工程管理重点

关于工程建设过程管理的几点想法北京城建集团马长涛（高级工程师）2013年9月05日各位领导、专家、同学们大家好：多年以来，我在建筑领域从事过设计、施工、开发等不同的工作，对工程建设过程管理多少有了一些心得与体会，今天在这里同各位进行交流。我从不同的角度分析工程从投标到施工完成的过程管理，不能算是讲课，主要是谈谈自己的感想与体会，有不对之处请大家多多批评指正。建筑融于自然1、投标阶段的紧密结合（巽）1、投标阶段的紧密结合（巽）1.1与市场营销的结合（风天小蓄）某个工程即将建设，根据目前国内招投标法的规定，或采取公开招标、或采取邀请招标，此项招投标活动一开始甲乙双方就逐渐形成。从建设单位（主从事建筑）和施工企业的角度来看，每天都在大量的进行招投标，每天都有中的标与不中的标，对于工程是否中标以及谁中标不是极度紧迫，因此我们认为这个标属于个案。而对于将要亲自从事工程建设的建设单位与施工单位双方拟定的项目负责人来说，情况就不同了，或者说与机关的情形完全相反，这个工程一旦成行，工程建设将伴随自己一生，因此我们认为这个标属于全面。1.2相似工程的分析（风火家人）对于甲乙双方拟定的项目负责人，不见得每一类型的工程都亲自主持，但是对于一个正在招投标的工程，施工单位拟定的负责人至少应该有类似工程经验，并且在类似工程中担任过主要领导，这样可以坚定业主的信心，同时也可以树立本单位的威望。建设单位拟定的负责人应该有敏锐的洞察力，能够去伪存真。在这个过程中甲乙双方尚未相互信任，试探性的交往多于推心置腹的交往，如果建设单位选择错了施工单位，就如同打牌时抓了一手坏牌，先天不足想赢钱就非常困难了，如果施工施工单位选择错了甲方，负责人自己可能将会面临身败名裂的险境，在我国房地产开发项目中这样的事情非常多。1.3投标工程的踏勘与针对性研究（风雷益）对于即将进行的投标活动，公司拟派的项目经理和技术负责人应该配合公司投标部门亲自踏勘现场，并针对工程的特性提出解决措施，亲自操刀，而不是泛泛的走马观花的审核，做到真正的心中有数。某公司在广东地区投标一个地铁工程，里程3.8km，含有3个车站和3个区间，建设单位交底时没有带施工单位亲临现场，只是根据地形地貌图进行了简要说明，施工单位也没有亲自踏勘现场，只是把图纸带回北京，这样当中标进场后发现实际情况与地貌图差别较大，造成施工过程险象环生，时间拖延工期滞后，最终造成合同纠纷较大。1.4自己所在单位的在施工程的讲解（天雷无妄）这个标题非常关键，建设单位应该有考察拟定项目负责人的意愿，应该组织自己单位的各相关部门亲自到这个负责人正在组织的工程现场进行考察，管理情况一目了然。施工企业也应该主动把业主考察团直接带到拟派项目经理的在施工程，由项目经理亲自讲解在施工程情况和要投标工程的准备情况，双方都会看到和感受到这个项目经理的真实管理情况及管理能力，这是一把双刃剑，是不能造假掺水的。在河北邯郸的某项9万平米的公共建筑工程，由于建设单位的失误，项目团队和施工单位项目负责人也接头了，但是由于招标文件和合同约定中不是十分严谨，当工程中标后，这个项目负责人基本没有到场，原来是被施工单位掉包了，致使工程建设一塌糊涂，双方最终走向了法庭。现在通常的做法是建设单位在招标文件及合同约定中锁定项目负责人，这样双方的利益会都得到保证。1.5公司的配合程度和中标意愿（火雷噬嗑）有些时候施工单位是为了满足业主邀请招标的需要，敷衍了事而不是全力以赴投标，施工单位的任务多半是特别饱满忙不过来，对于中标与否无所谓，这种情况属于施工单位不想做而业主想让这家做，此时建设单位的项目部要了解清楚，要迅速向上级汇报剔除这个单位。有些时候施工单位想中标，但是拟派的项目负责人不符合业主的需要或者根本就没有适合完成此项工程的项目负责人，这种情况属于施工单位想做业主不想这个施工单位做，种种原因造成这个阶段成为中标与否的关键。1.6中标前的动态跟踪（山雷颐）把所有的功课做好，公司与拟派的项目部已经是上下融会贯通，此时无论是业主的各级领导还是外部的各级领导，无论问到哪些拟派的人员，都会得到相对满意的答复，能否中标，可以说是万事俱备只欠东风了。2、中标后施工前的准备（坎）2、中标后施工前的准备（坎）2.1向公司领导详细汇报（水泽节）当业主的中标通知书发下来的时候，也就是工程即将启动的时候，拟派的项目经理要把中标的过程、自己的想法详细的向公司主要领导汇报，这个时候要非常低调，力争取得领导的理解与支持，最核心的内容是使得公司能够真正的委派自己作为工程的项目经理，以兑现向业主的承诺。如果汇报不当，公司会曲解项目经理的动机，可能会找出种种理由安排别人从事这个工程建设，而不允许自己参与这个工程，假如业主的合同中约束不紧就更加危险了。某公司在望京地区承担了一项汽车配件厂工程，大约4万平米，项目经理投标时头头是道，中标后，由于没有向公司汇报详细，业主也没有坚持，造成工程由另外的项目经理担当了，施工过程中发生了几次安全事故，最终甲乙双方不欢而散。2.2团队的建设（水雷屯）团队建设对于建设单位和施工单位来说都非常重要，一个好的项目部能够使项目正常运转。团队是由人组成的，人是有思想的，要把这些有思想的人拢在一起，是很难的。项目的人员构成非常复杂，稍稍不慎一个团队就会沦落为一个团伙或者是松散的组合体。团队中的每一个人员只要是以工程建设的顺畅为基本点出发，就是团结的对象，就可以塑造成为团队的重要一员。某公司在北京北清路承担了一项18层的住宅建设，大约6万平米，工程施工难度很低，但在施工单位团队中有一个班子成员拉帮结派，给业主汇报一个样子，给公司机关汇报一个样子，把项目搞的乌烟瘴气，最终造成项目经理下课，他升任项目经理，但由于此人工作的重点不是以工程建设的顺畅为基本点出发，没把心思放在工程管理上，导致工程出了几起安全事故，项目的人员也跑光了。等业主意识到这个问题的严重性时，工程也结束了。2.3与业主的接洽，了解业主对主要领导的看法（水火既济）一般情况下，在项目开始后，当业主看到考察的项目经理以及主要管理者都按合同约定到岗，心里是满意的，认为这个集团还是履约的。但是事物往往是物极必反，在看似完美的表面情况下隐藏着种种危机。对项目部的团队建设，人员的工作能力是重要的一方面，但更重要的是团队建设的和谐发展。由于人员构成的复杂，项目和社会是一样的，人们的思想境界总是存在差异。此时业主应该配合施工单位对部分人员灵活调整，而不是一味的坚持人员不能换。某公司在江苏承担了一项写字楼工程，面积大约12万平米，由于是外企不得更换人员，因此所有人员都是投标中的人员，业主非常满意，但在这个满意的背后隐藏着危机，大部分人都觉得自己最好，造成管理难度非常大，最终与业主协商调整了很多人员，工程建设完美顺畅。2.4向公司反馈意见进行必要的调整（泽火革）工程项目部组建的过程中，施工单位的项目经理出于对工程的负责，会调整有关人员，这些意见有的来自业主，有的来自监理，有的来自团队内部，当向公司反映时，领导在听取了有关意见后，会采取两种不同的措施，一种是公司领导按要求调整，一种情况是把项目经理调整了，第二种情况就属于出师未捷身先死，其实项目经理是最想把工程干好的。某公司在通州承担一项会所工程，总计3千平米，是项目经理亲自谈的，项目经理想用自己的原班人马，向公司汇报后，公司顺势把项目经理换掉了，其实公司的想法是工程不大也不难，项目经理这么多事，估计是想建立自己的团伙，干脆换了吧，工程最终干的也是非常好，甲乙双方都满意，但这时候功劳已经属于别人了，和自己一点关系都没有了2.5班子及主要部门的建立及各方的沟通（雷火丰）情况在向着有利的方向发展的同时，施工单位项目部的班子及主要部门要及时建立，各自的职能自然划分，每个领导的业务能力与沟通能力初步展现，这个时候还没有具体的向业主展示，只是自己内部的磨合，这个过程是考验项目经理的关键，把不适合的人员放在了某岗位，必将事倍功半。这个时候业主应该不干涉施工单位的工作，侧面观察了解施工单位项目部的动态，一旦发现问题迅速指正纠偏，不能纵容。某公司承担了一项6万平米的办公楼工程，项目经理带自己的原班人马操盘，项目经理突发奇想，交叉换岗，把每个人都放在不适合的岗位上，所持的理论是培养全面人才和复合型人才，业主也看到这个问题了，但是谁都没有制止，结果项目部人心涣散，工作吃力，最终工程情况可想而知。2.6不适合人员的调整及补充（地火明夷）再次调整与补充是满足工程的必须，但这个时候也是相关人员心理压力最大的时候。在哪个岗位补充，说明这个岗位原有的人员存在缺陷，需要进行调整，说明即使补充人员也不能满足工程的需要。要能做到岗位不多余，人员不多余是非常困难的事情，十个手指头伸出来不是一样长的，人也是这样。此时业主应该全面支持项目部的决定。3、进场的准备（离）3、进场的准备（离）3.1业主、监理、设计、地方政府的沟通（火山旅）正式进场后，各个部门与各个班子成员要及时与业主、监理、设计、地方政府接洽，这个时候是艰难的，业主与施工单位以前相互不了解，很多时候各级领导对自己上一个工程管辖的人员存在好感，会时不时的相互对比，能否取得彼此之间的认可是双方能力的体现。此时业主应该做两件事，第一按合同约定对施工、监理、设计单位，准备好工程预付款并按时发放，第一次如果失信将会导致后来工程不顺畅；第二要组织施工、设计、监理的主要人员在一起面对面交流，这时候要让大家明确核心是工程本身，而完成工程的关键是这些人。同时业主在这个阶段要和政府接洽完成各项未完的手续。某建设单位在顺义开发10万平米的群体住宅，参施单位比较多，业主从未组织各方开会交流，各方只能私下两两交流，结果造成大家相互猜忌，相互拆台；业主在第一次工程预付款支付时就拖延了2个月，日后的工程款的支付也不十分公正，人与人之间相互冷漠，最终工期一拖再拖，导致业主苦不堪言。3.2人员的教育与指导（火风鼎）这个阶段虽然主要是针对施工单位的，业主也要有一定的认识，督促施工单位必须完成这个阶段的各项培训工作，业主本身也将受益无穷。此时施工项目部要及时灌输正确的理念宣讲安全、质量等要求，使得在施的全员能够基本了解自己在从事着什么样的工程，自己处在一个什么样的位置，宣讲要通俗易懂，使大家全力以赴的为工程建设做好准备。各行各业都在强调教育优先，是有道理的。某公司承担一项军事建设工程，在进场之初、节假日转换、重大活动、重要会议前都及时对员工和民工进行教育，施工现场保持井然有序，各级人员已经熟悉了这样的管理，采取前带后、老带新的措施，施工现场始终保持了良好状态，受到了各级领导和单位的认可。3.3部门职能的划分（火水未济）我从事工程建设多年，经历的、见到的、听到的的职能划分很多，书本上讲到的矩阵式、行列式的很严格，但在实际操作中存在问题。我认为对于部门划分基本可以归纳为以下两类：一、按人定岗定事：有人情味而没有制度；二、按事定岗定人：完全制度化而没有人情味。两种职能划分各有利弊，一直没有找到一个非常完美的形式，完全的划分不适合这个市场的现状。我们中国人处理事情比较含蓄，有时候说三思而行，有时候说当机立断，究竟哪个对哪个不对，只有心里明白而说不出来。3.4临时设施的建设（山水蒙）现场临设的建设是施工单位正式进场后的第一次工作能力的展现，如果临设建设失败，喻示着整个工程建设都不会顺利，所有进入现场在施的人员都会懒散而怠慢，工程管理也会长期处于松懈状态，业主要特别留意此时的施工单位，完全不能单纯认为只是临时建筑，搞好搞坏和自己没有关系，重要的是看工程主体。这样想法出发点就是错误的。我在这个方面有过教训，供大家参考。2003年时我作为项目主要负责人担任某信息工程的建设，大约3万平米的办公楼工期一年，周边场地充足，我想省点钱搭了15顶帐篷作为办公室，抱着凑合的心理，业主也没有制止。等工程开始时我发现苗头不好，自有职工涣散，民工队不听话，从第一次浇注混凝土开始直到工程结束历时两年半，期间重新建了办公室，更换了施工队，调