清晖PMP备考宝典-之易混淆知识点

清晖项目管理PMP备考宝典之易混淆知识点总结1/12清晖PMP备考宝典之易混淆知识点——Alice整理第一章引论PMBOK第五版比起之前的版本有哪些变化：1）知识领域：从9大知识领域变成了10大。把干系人独立知识领域，反映PMI对干系人的强化和管理。2）重视项目治理的架构，重视项目审计、阶段末评审3）涉及了敏捷概念，适应型生命周期又叫变更驱动方法或敏捷方法，包含了燃烧图、引导式研讨会里的userstory等内容。4）梳理了工作绩效数据、信息、报告。5）监控过程组命名规范统一，控制范围、控制进度、控制成本、控制沟通、控制干系人参与等。6）增加了一些工具，分析技术，引导技术、实用子工具（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）。1、项目集和项目组合：虽然PMBOK讲的是单个项目，但是对于项目组合、项目集的概念考试偶尔也会考到1）项目集：一组相互关联的项目，相关联、有依赖关系。比如参加PMP培训、参加PMP考试。2）项目组合：为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关，但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。比如薛之谦本行是歌手，发布新专辑、开演唱会，才是他应该做的。但是他还开了火锅店。这两件事彼此间没有关联关系，只是为了他实现战略目标，而组合在一起，并且共享了明星这位共同的雇主。2、项目经理和PMO的角色差异：1）项目经理关注自己管理的单个项目，PMO关注项目集（多个项目）范围的变更；2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO优化利用全部项目所共享的组织资源；3）项目经理管理单个项目的制约因素，PMO管理在项目之间管理方法论、标准、整体风险和机会。3、PMO与PBO：PMO是一个组织部门。PBO基于项目的组织，是一种理念。把大部分活动当项目来做，把项目工作凌驾在职能工作之上，实现项目化管理。PBO中心思想：一切皆项目、事事皆项目。PMI理念采用PBO好处：减轻组织中官僚主义，通过最终结果来看工作绩效，并不因为职位高低来定绩效第二章组织影响和项目生命周期清晖项目管理PMP备考宝典之易混淆知识点总结2/121、三种组织结构总结如下：1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，PM最大限度地掌握项目资源。上图必须牢记，必考题。2、项目生命周期特征：1）成本与人力投入：开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力：开始最大，逐步减小；3）项目的风险影响、变更的代价：开始时最小，接近尾声最大。3、三种生命周期比较：1）项目生命周期：把项目分成若干阶段进行管理可研、设计、施工、移交基于技术的角度2）项目管理生命周期：五大过程组启动、规划、执行、监控、收尾3）产品生命周期：项目建设+生产运营。除了成长、成熟、衰退、消亡，退出市场。比项目生命周期长第三章项目管理过程1、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告：工作绩效数据：原始的数据。比如：戒烟，第一天计划只抽20根，实际却抽了25根。25就是工作绩效数据。2）工作绩效信息：实际与计划对比。对比发现，比计划多抽了5根。3）工作绩效报告：对比状态，汇总报告。第二天又多抽了3根，第三天第四天也是多抽。比对状态写成一份为什么烟瘾这么大，怎么总是抽这么多烟，分析找到原因等等，汇总写成清晖项目管理PMP备考宝典之易混淆知识点总结3/12一份状态报告。工作绩效报告不仅比工作绩效信息正式，它反映了项目目前的状况，并给予建议、预测未来。第四章项目整合管理1、启动会议kick-offmeeting：1）又称开工会议、开踢会议、开球会议；2）每个项目必须有启动会；3）在项目管理计划制定完、执行前召开，它属于规划过程组的活动；4）它是一个宏观的、务虚会议；2、合同收尾和行政收尾、项目收尾：合同收尾是结束采购、采购收尾；行政收尾是一套收尾时的工作程序项目收尾是结束项目或阶段。一般来说是先进行合同收尾，再进行行政收尾、项目收尾。3、纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新：1）纠正措施：实际与计划之间已存在偏差，需要纠偏；2）预防措施：防止实际与计划之间出现偏差、需要预防；3）缺陷补救：偏差太大已经出现了质量问题，是缺陷，需要进行补救；4）更新:针对受控文件或计划的变更。4、完整的变更管理流程：1）PM对可能引起变更的因素施加影响；——PM首先对引起变更的因素施加影响，看看是否是不必要的变更，避免因个人的主观臆断随意进行变更。2）干系人正式向PM提交变更请求，并记录变更请求；——如果一定要变，PM正式书面的记录干系人的变更请求。3）PM评估变更对所在领域的影响；4）PM全面评估变更对整体的影响；——记录后，评估如果实施变更会对整体产生什么影响。——判断影响基准？5.1）PM自主决策；——如果变更不影响基准，PM自主决策，之后更新到变更日志中。5）寻求处理变更的备选方案；——如果变更影响基准，PM要准备通过CCB做群体决策的解决方案。6）PM与发起人、管理层和内部干系人沟通；7）PM与客户沟通；8）PM提交含解决方案的变更请求给CCB审批；——PM与干系人沟通后，将变更请求提交给CCB。清晖项目管理PMP备考宝典之易混淆知识点总结4/12——如果CCB否决了变更请求，要将结果更新到变更日志中。9）更新项目管理计划与项目文件；——如果CCB批准了变更请求，就需要更新项目管理计划/基准/文件等等，并在配置管理系统中加以记录。10）通知受变更影响的干系人；——通知会受到变更影响的干系人。11）项目团队执行批准的变更；——干系人接到通知后，项目团队开始执行、实施批准的变更。12）跟踪确认变更的实施情况；——PM跟踪、确认变更请求的实施情况。这就是完整的变更管理流程5、变更的题如果分的再细一点，有这样的技巧：更新优先顺序:项目管理计划：对应的子计划→变更管理计划比如题干说的是范围增加了，参考的就是范围管理计划，首选范围管理计划，次选变更管理计划；2）项目基准；3）项目文件；5、项目工作说明书和项目范围说明书：1）项目工作说明书：最早粗略的描述项目范围的文件。包括了：业务需求、产品范围描述、战略计划。2）项目范围说明书：详细的描述项目范围的文件。它包括了：项目范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目制约因素、项目假设条件、项目的除外责任。6、“行政收尾”要做哪些事？1）检查，确认项目管理计划中的工作已做完（审查范围基准）2）做移交，向下一个阶段或运营部门移交可交付成果3）收集项目记录4）审核项目成败5）总结经验教训；6）更新组织过程资产这是正常项目行政收尾的顺序，如果不正常的？完工前就终止了、提前终止了。——额外制定程序，来调查和记录提前终止的原因。第五章项目范围管理1、思维导图：把头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，目的在于激发思维、清晖项目管理PMP备考宝典之易混淆知识点总结5/12引导新的创意。2、亲和图：将大量创意按照相关性直观地进行逻辑分类。3、标杆对照Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内部或外部。4、焦点小组和名义小组技术：1）焦点小组：由10多人组成的小组，一位受过训练的主持人引导进行互动式讨论；2）名义小组技术：通过投票排列头脑风暴中最有用的创意、排列优先顺序，小组成员各自先不通气。5、确认范围、控制质量和控制范围：1）确认范围：也叫核实范围。验收可交付成果；通常由PM陪同发起人或客户参与；2）控制质量：项目团队确定可交付成果技术上是否符合要求。通常由项目团队参与；3）控制范围：管理范围的变更，确保既不多做、也不少做。6、备选方案生成和备选方案分析：1）备选方案生成是定义范围的工具，一种用来识别尽可能多的潜在可选方案的技术，像：头脑风暴、横向思维。重点在于对备选方案的寻找和发现。2）备选方案分析是估算活动资源的工具，分析实现活动的不同方式。很多进度活动都有多种可选的方案，比如使用不同的工具（手工或自动化），自制或外购。备选方案分析是针对具体需要，对已有的不同方案、工具进行分析、并做出选择，备选方案分析突出的是对备选方案的选择。7、镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者区别：1）镀金：是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。镀金，不仅针对范围，还针对质量，无止境的质量提升，也是镀金。镀金的项目是失败的，因为浪费了资源。2）范围蔓延/范围潜变：没有得到控制的变更、被动的变更。举一个例子：我们去商场前计划买双鞋，可是到了商场以后却发现帽子在打折促销，于是买了一顶帽子。这是范围蔓延，范围蔓延是不正常的，是未经评估对时间和成本的影响就增加功能或服务，是失控的变更；镀金和范围蔓延都是没有遵循变更管理流程。3）渐进明细是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地补充、细化、完善。比如制定一个跟女朋友约会的计划：你问：我们去吃什么？——答曰：随便你问：吃火锅可以吗？——答曰：太辣了，口味太重，不喜欢你又问：海鲜可以吗？我们去吃海鲜。——答曰：我和朋友前提才吃过，想换个口味那么你就知道了，女朋友不吃辣椒、火锅不能吃、川菜、湘菜都不行。还不能吃前几天吃过的口味。那么，就需要找一家清淡口味的、花样新奇的粤菜馆。渐进明细是正常的，逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的，应该在项目过程中严格禁止。清晖项目管理PMP备考宝典之易混淆知识点总结6/12第六章项目时间管理1、项目进度计划的三种表现形式：里程碑图、横道图、逻辑甘特图1）里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。2）横道图（条形图，甘特图）用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期；显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系；通常用于向管理层汇报情况。3）逻辑甘特图：显示活动逻辑关系的甘特图。项目团队使用2、里程碑和里程碑清单：里程碑是时间点、时刻、重要事件、持续时间0，不是可交付成果；里程碑清单是可交付成果。3、资源日历和项目日历：资源日历是资源的工作时间和非工作时间，反映了资源什么时候工作、什么时候休息。而项目日历是可以开展项目活动的时间。4、类比估算和参数估算：共同点：都需要参考历史数据；2）不同点：参数估算涉及数学模型、计算公式，具体每单位；类比估算是整体。3）相对而言参数估算比类比估算准确些。5、滞后时间与时差：滞后是2个活动之间的延迟；时差是单个活动的机动时间。6、关键路径法、关键链法、资源平衡、蒙特卡洛分析、假设情景分析：1）PERT是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；关键路径上的活动时差大多数情况等于0，但也可以是正值或负值；如果关键活动的时差小于0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这时就需要进行进度压缩。总时差：在不延期项目的前提下活动可以被推迟的开始的时间。自由时差：不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。滞后时间：两个活动之间的等待时间。而时差是单个活动的机动时间。2）关键链法：帕金森定律，懒惰定律。事情总是喜欢拖到最后一刻才去做，事情总是拖到最晚才去完成。所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末，加上了时间缓冲段。3）资源平衡：由于关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到一个工具——资源平衡。资源平衡作用于非关键路径上的活动，由于延后了非关键活动，可能会改变关键路径/导致工期延长。清晖项目管理PMP备考宝典之易混淆知识点总结7/124）蒙特卡洛分析：多点估算。估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接近实际值。5）假设情景分析：假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题