360度考评法

08人力2班李月园080701091•第一节基本概念•第二节实施过程•第三节360度考核法的评价•第四节360度考核法的失效•第五节注意事项第一节基本概念•360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。•该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。服务的对象同级下级上级被考核对象第二节实施过程一、评价项目设计二、培训考评者三、实施360度考核法四、反馈面谈五、效果评价•员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个３６０度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。•３６０度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。设计出３６０度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。第三节评价•一、优点（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。二、不足（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；360度考核法在国内应用的难点360度考核法在国内应用的难点二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。第四节失效失效？（一）有可能出现相互“潜规则”：一些企业调研显示，因为上下级、同事之间的评价经过多个来回之后，大家都形成了心照不宣的结果：评估得分和职位高低诚某种程度的正相关。一个部门，其员工得分从部门经理到部署，按照每人相差0.5分从99.5到88.5，同级别员工按照在职时间或工龄进行排序。第四节失效（二）出现“相互保护”现象：不同于西方国家，中国人注重人与人之间的关系，因此在执行过程中势必有所阻碍。例如，不同部门之间相互考核时对给对方打80分，采取“中庸”之道。这样既不会得罪人，也能相互“照应”。结果导致无论考核多少次，绩效都几乎和以前没有大的变化。耗材耗力却无任何收获。（三）“公报私仇”第五节注意事项1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、迎选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡时期或下铺路时，不宜使用。3、上级主管应与每位考评者沟通。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评估结果的影响。7、对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8、不同的考评目的决定考评内容不同，所以注意事项也不同。我的收获•好的方法也要运用得当才能发挥它的功效。在使用时要注重很多因素，比如环境文化的影响。360度考核法是与西方崇尚平等民主、激进开放的社会文化相适应的。西方企业的员工可能会更加从工作的角度来对待和参与360度绩效考核。而中国文化强调群体至上，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。所以，对于大型的国有企业和组织结构要求比较集权、缺少民主和相互信任气氛的中小型企业，360度绩效考核法于企业文化冲突比较大，引入必须慎重。