QCC常用工具

QCC常用工具介绍2014年4月22日护理部:王笛学习内容•一、QCC常用手法•二、戴明循环(PDCA)•三、QCC活动基本步骤•四、各种图表制作QC七大手法手法用途备注特性要因图1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项检查表1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集层别法应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药借用其他图形，本身无固定图形散布图1.了解两种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图1.掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报直方图1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况了解一批品质之好坏新QC七大手法手法用途备注亲和图法(KJ法)1.复杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状，可以将混淆不清的事物或现象进行整理，明确问题语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合矩阵图法1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想箭头图法1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本甘特图扩大使用，有效管理进度的方法PDPC法1.寻找最佳决策2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定是通过决策计划图，可使其过程达到结果的方法矩阵数据解析法1.复杂工程解析2.数据之解析分析3.复杂多变量的品质评价是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一关联图法1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开系统图法1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本技能之展开目的、手段循环的一种展开法常与鱼骨图转换使用二、戴明循环(PDCA)•1.PDCA意义:•P---计划:明确目标，制订活动计划和标准。•D---实施:即具体运作，执行计划中的内容。•C---确认:确认计划执行的效果，比较与目标的差距，找出存在的问题。•A---处置:对总结、检查的结果进行处置，肯定成功之处，并予以标准化，查明问题的原因，提出解决办法，并实施改善，修正计划，完善标准。未解决的问题放到下一个PDCA循环。•2.PDCA循环的特点:•a.周而复始:PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地运行，一个循环结束了，解决了一些问题，可能还有没有解决的问题又出现，再进行下一个PDCA循环，•b.大环带小环:整个企业有大的PDCA循环，部门有小的PDCA循环。•c.阶梯式上升:PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题。戴明循环的步骤和方法•PDCA阶段步骤主要方法•P1.分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图•2.分析各种影响因素或原因因果图•3.找出主要影响因素排列图，相关图•4.针对主要原因，制订措施计划回答5W1H•(Why)为什么制订这个措施?•(What)达到什么目标?•(Where)在何处执行?•(Who)由谁负责完成?•(When)什么时间完成?•(How)怎样执行?•D5.执行、实施计划•C6.确认计划执行结果排列图、直方图、控制图•A7.总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作流程、检查规程及其他有•8.把未解决或新出现的问题转入关规章制度•下一个PDCA循环PDCA循环运作原理APCD1.发起改善行动2.修正原标准成为新准3.参照新标准修正计划4.进入新一轮PDCA循环1.根据标准制订计划2.分析可能存在的问题3.分析影响因素4.预先做好预防工作1.根据计划逐步执行2.重视各步骤的衔接工作3.重视工作的质量4.因人而异安排岗位1.跟踪检查各个步骤效果2.分析问题点存在的原因3.提出合理的解决方案4.督促方案的落实三、品管圈活动的基本步骤•PDCA循环的四个阶段、10个步骤计划（plan）实施（do）确认（check）处置（action）1、主题选定头脑风暴法、亲和图、评价表2、拟定活动计划书3、现状把握4、目标设定6、对策拟定5、解析7、对策实施与检讨9、标准化8、效果确认10、检讨与改进头脑风暴法、甘特图查检表、流程图、直方图、帕拉图因果图、系统图、关联图头脑风暴图、评价表、查检表查检表、直方图、帕拉图无效果主题选定的步骤•选题步骤可用的QC手法•1.列出工作场所的问题点头脑风暴+亲和图•2.对问题加以讨论及理解记名式团体技巧法、检查表•3.对问题进行评价评价表、记名式团体技巧法、优先次序矩阵•4.选定主题•5.说明衡量指标的定义及计算公式•6.说明主题选定的理由•主题选定步骤的注意事项:•1.一个圈在一期活动期间选一个主题即可，不要苛求在同一期内同时解决数个主题•2.主题的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自己圈讨论出来的主题，活动起来比较有乐趣、有干劲，如遇困难，可请辅导员协助•3.选定主题时应了解上级方针，两者绝不可违背，主题选定无论如何必须经主管同意才可展开活动•4.如数个圈同属一个部门时，主题或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈的有形和无形成果。品管圈主题类型的判定表课题达成型QC相关程度问题解决型QC以前未有经验、首次的工作原来已在实施工作的问题大幅度打破现况维持或提升现况水平挑战魅力性品质的水平确保当前品质的水平提前应对可预见的问题防止已经出现的问题再发生通过方案探究而达成课题通过真因探究而消除问题判定结果合计分数判定结果注:采用三段评分法来判定主题类型，强相关项计2分、中相关项计1分，弱相关项计0分•1.问题解决型指有效运用QC的想法与QC手法，按照解决问题的步骤，合理、科学而有效地解决问题的方法•2.课题达成型指将新业务的开展，现状的突破以及魅力品质的创造等各类课题，通过主题选定、课题明确化、目标设定、对策拟定、最适策追究、最适策的实施与检讨、效果确认、效果的维持或反省及今后的计划等步骤研究完成的方法。•3.课题达成型主题分为三类:•.新业务、新问题:新出现的事物及新政策下衍生的新问题•.打破现状:突破目前的状况，提升服务品质•.魅力品质的创造:魅力品质也称患者愉悦的质量，通过满足患者潜在的需求，超越患者气味。给患者带来惊喜和•4.明确主题三项元素•动词(正向或负向)+名词(改善的主体)+衡量指标•例如:降低门诊患者等候领药时间•降低住院患者抱怨率•增加健康检查人数课题达成型问题解决型改善步骤改善步骤没没有有效效果果时时(有效果时)主题改善步骤图1、主题选定2、活动计划书2、活动计划书判定合适的改善步骤3.课题明确化3.现状把握4.目标设定4.目标设定5.对策拟定6.最适策追究7.最适策实施及检讨5.解析6.对策拟定7.对策实施及检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进主题评价表•主题评价题目上级政策可行性迫切性圈能力总分顺序选定••评分数/评价项目上级政策可行性迫切性圈能力•价1没听说过不可行半年后再说吧需多个单位配合•说3偶尔告知可行明天再说需一个单位配合•明5常常提醒高度可行分秒必争能自行解决•注:评分方法为优(5分)，一般(3分)，差(1分):每个圈员对每一主题，每一平价项目均要打分•主题评价表打分举例评价项目主题提案人可行性迫切性全能力总分优先级主题1王XX5.04.84.113.91主题2林XX3.03.53.810.33主题3李XX2.91.54.38.74主题4赵XX3.03.54.010.52圈能力计算公式•圈能力评价表•平均分为3.28分，满分为5分，•则圈能力为=3.28÷5×100%=65.60%圈员张XX许XX赵XX王XX钱XX孙XX李XX合计分值分值355331323平均分值23/7=3.28评分标准能自行解决需要一个单位配合需要多数单位配合参考分值5分3分1分目标值计算公式•目标值=现况值-改善值•=现况值-(现况值×圈能力×改善重点)•现况把握阶段利用检查表收集的数据需要改善项目的累积影响度•进步率=（改善前-改善后）/改善前×100%•(53.3-25.3)/53.3×100%=53.1%•目标达成率=(改善前-改善)/(目标值-改善前)×100%•(25-53.3)/(25.3-53.3)×100%=101.17%日期原因06.1306.1406.1506.1606.1706.1806.19合计累计值不准确率(%)累计百分比(%)测量方法不一致4442444262611.6149.33测量不规范44244422489.8280.00病人不配合2226542.6890.00环境光线强弱不等224581.7996.67主观测量差异22600.89100.00药物影响00100.00病人病情影响00100.00医院品管圈组织架构主管部门QCC推动小组QCC辅导员QCC圈长QCC推广员QCC联络员/秘书QCC推动广助手:医院代表QCC专家咨询组四、各种图表制作•1.甘特图:Excel表，在一个完整的PDCA循环中，建议P（步骤一至六:由主题选定至对策拟定）占活动总时间的30%；D(步骤七:对策实施与检讨)占活动总时间的40%；C(步骤八至九；效果确认及标准化)占活动总时间20%；A(步骤十；检讨与改进)占活动总时间的10%。也可以根据实际情况和圈的经验及能力作适当调整。C:\DocumentsandSettings\Administrator\桌面\品管圈活动计划.xlsF:\临江医院.doc活动各步骤时间分配(甘特图)30%40%月份周次步骤2013年7月8月9月10月11月12月负责人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周5周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周主题选定活动计划拟定现状把握目标设定解析对策拟定对策实施与检讨效果确认标准化检讨与改进成果发表30%20%10%基本流程图符号•工作性质符号说明•开始/结束工作流程的开始与结束•执行/处理收发、执行、控制、处理等工作•文件工作中所产生的报表、记录或数据等文件•判断/决策选择流向路径•档案/储存电脑档案或文件数据储存•连结流程出口机入口•流程方向工作进行方向鱼骨图绘制及柏拉图绘制•C:\DocumentsandSettings\Administrator\桌面\鱼骨图4.ppt•C:\DocumentsandSettings\Administrator\桌面\柏拉图.ppt鱼骨图鱼骨图分析系统图关联图关联图绘制步骤1.决定主题6.连结原因与结果(以箭头)2.列举原因7.检讨整体内容3.整理卡片8.黏贴卡片、勾勒箭头4.集群组合9.明确重点、将重要原因加以着色5.将因果关系相近之卡片加以归类10.写出结论、作总结分类多目的型单目的型关联图方法介绍关联图24问题156问题3问题问题645213关联图的要因•1.箭头只进不出是问题。为了区别，问题一般用不同的图形来表示:如或•2.箭头只出不进是主要因素，也叫末端因素，是解决问题的关键•3.箭头有进有出是中间因素，•4.箭头出多于进可做主因问题中间因素主要因素主要因素From: