KPI指标设计流程

1•定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；•定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；•指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；•部门签订业绩合同和目标责任书；•组织开展中高层管理人员的中期述职。2目录一、绩效管理概述二、KPI关键绩效指标三、KPI绩效体系的建立四、KPI辅导实施五、KPI考评总结3关键业绩指标之作用与流程关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标之作用1、对岗位职责的考核2、对预定目标的考核3、对工作的导向作用4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。4关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）设定目标考核奖励制度实施行动计划分析指标制定行动改善计划依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动计划5绩效管理的基础公司战略目标员工关键绩效指标目标管理这是一种程序或过程，它使得组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，并由此决定上、下级的责任和分目标工作分析运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与他人的联系、对任职者的基本要求6公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理职能经理部门主管员工目标管理与责任人KPI绩效管理基础MBO7总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行8二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标9战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输出10KPI绩效指标设计原则KPI指标含义KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。11绩效KPI的“聪明”－SMART原则Specific具体Measurable可衡量Relevant关联Achievable可实现数字化管理是目标管理的基石！Timed期限12目录一、绩效管理概述二、KPI关键绩效指标三、KPI绩效体系的建立四、KPI辅导实施五、KPI考评总结132.内部导向法——成功关键法企业战略确定业务与职能分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定14关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域KRA部门任务1516接上表KPI维度KPI要素KPI组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数例17计划调度部门KPI要素解析示例任务完成客户服务…高质量速递减少客户投诉避免调配错误指标1指标2指标3例18总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本周转资产固定资产G集团A公司业务价值树示例……例19学习与成长策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高内部运营策略目标完善产品质量，促进产品更新换代客户策略目标取得客户对公司和产品的认可财务策略目标收入的增长与收入结构的改善员工流失率、员工满意度、新技术受益率新产品销售比率、研发销售比率新客户销售额增长率、省外市场销售比率实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率员工管理指标内部业务指标顾客指标财务指标G集团A公司一级KPI示例先行滞后例20任职资格（职业）管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出21DKPI指标的建立•了解业务，将业务按价值创造树(valuecreationtree)层层分析，找出价值之驱动因素•根据驱动因素，初步定义关键业绩指标•与各单位讨论关键业绩指标之可行性，根据讨论结果检讨指标定义关键业绩指标筹备关键业绩指标之制作制作关键业绩指标引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统•与信息、财务人员沟通，将制作关键业绩指标之要求、定义具体落实，以便准确统计•制定整个关键业绩指标制作流程、及统计人员的职责•确保关键业绩指标数据之准确性、可靠性•设计各相关关键业绩指标之报表格式•引进以关键业绩指标为导向之管理概念•在各级召开以关键业绩指标为导向之管理筹备会议•对相关人员实行单独辅导，为关键业绩指标管理会作准备管理意识、方法之提高22战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解（平衡计分卡）中高层管理者的绩效目标23战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格岗位职责部门职责个人绩效指标基层员工绩效指标的内容24成本降低生产成本营销成本人力成本采购成本配方成本生产经理营销经理人力资源部经理采购经理技术经理采购费用材料成本……..25部门职责部门任务职位职责部门KPI个人工作任务工作态度考核指标分解操作类员工考核指标构成图所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：•工作质量•工作数量•工作耗费（成本）•工作态度操作类员工的绩效指标构成转化26定量指标考核标准设定示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例27E业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）：职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（关键职责）：例28辅导实施愿景目标－视野－差距－责任－培养与培训计划－提高、改善－实现KPI员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议如何实施绩效培训？和易集团绩效管理三个环节：PLANNING-COUACHING-REVIEWING领导在绩效辅导实施中发挥的作用人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册）2930绩效考评之考评主体自我考评领导考评下属考评同事考评同级考评考评委员会考评客户考评360度考评被考核者上级同事同事下属360度考核示意图31绩效考核体系主要考核内容工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。用途•反映实际工作表现•直接与奖金、职等挂钩•辅助性资讯•升/降职时做参考辅助性资讯•升/降职时做参考资料来源/评分人•人事部•相关部门•分管副总经理•领导•同事•部属•其他部门性质•多为客观之数据指标•主观软指标•主观软指标用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性32总裁审批确定考核方案绩效考核体系建立方案绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。每年一月前定案考评委员会牵头，集合公司领导、人力资源部相关人员（必要时还可包括普通员工）共同讨论、决定，提出考核方案人力资源部汇总各种意见，结合自己的观点提出修改建议，并形成书面报告，连同各种意见书报考评委员会。公司所有考核者制订考核办法，报人力资源部33考评结果与考核等级考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。34考核等级的分布•为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。•人力资源部应督促各部门强制执行。•人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图咨询实例：某某公司的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。35H.咨询实例：绩效指标体系工作业绩考核：考核工作中的显性绩效静态＋短期职业素质技能考核：考核工作中的基础绩效动态＋长期态度考核：自动自发、忠诚敬业、责任、服务意识、团队协作、积极进取专业知识技能：（包括管理领导技能：管理执行力、团队建设力、领导决策力）基于流程与价值思想，遵循聪明原则月度考核年度考核季度考核36