团队管理-如何培养新人

如何培养新人我们在新人的培养中经常遇到以下问题：招不到好人；招到留不住；人员流失严重；人才成长缓慢；传帮带越来越差，优势文化缺失；团队结构差，人员补充不足。这些问题如何解决？今天我们系统的分析一下，并看看有哪些解决办法。只有解决了这些问题的部门才能称为一个好的部门，而评价一个好的部门有三个标准：人员成长、团队和整体业绩。一．如何选人评价人才有一个三维度评测法，这三个维度就是：业绩表现，团队协作和制度执行。首先我们要看这个员工的能力、愿力和习惯。要培养员工的能力，就要激发员工的潜质，加强他的行业认知。愿力是指员工的行动力和心态。习惯是指个人特性与曾经工作的冲突。看一个员工的习惯是为了检测他与公司的匹配度。这个匹配度就是指基于公司执行业务操作模式标准的执行情况。另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？首先我们能要有一个观念:保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。适合的员工才是最好的员工。那么样的员工适合？什么样的员工不适合？适合的员工应该符合以下几点要求：刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正规;有抱负者,行动力强;个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；不适合的员工一般有以下几个特点:在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多;行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差;对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点：1.薪酬问题。解决办法是：耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样；2.文化问题。解决办法是：引导建立新的价值观，做好思想工作；3.管理者问题。解决办法是：转换方法，不行换部门；4.团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；5.业务运作、工作方法不能适应问题。解决办法是：加大工作指导，推动快速协助出单；6.工作压力大，工作无方向。解决办法是：过程指导，给方向；任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。适时指导，让员工在尽快投入工作。要让员工觉得被重视，让他明确方向，对过程进行辅导，适时的鼓励进行说理条教，让员工憧憬未来。另外还有新员工的几个语言和行为的细节需要注意，这些细节都反映了员工思想的状况：1、入职，怎么没有人都关注我(期望团队协作,获得帮助,被重视);2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解)3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝)4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法)5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法）6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信)7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力降)8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通\问题在经理还是在员工?）9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给看自己找后路）10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力要解决这些新员工思想上的困惑，最好的办法是建立愿景共鸣。要说清楚公司的远景，就要回答以下几个问题：公司历年来历经那些演变？1.现在公司处于何种状态？2.公司及所在产业的远景为何？3.谁是我们的顾客？4.谁是我们最大的竞争对手？5.我们的市场发展又如何？6.我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？7.是否研发新产品？我们最终要让员工认同我们企业的文化，让他觉得这是一个快乐的职场，用制度文化与企业文化去同化他。这样员工的流失率还会高吗？三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同企业和团队文化有强弱势之分。我们的文化要强势而不能弱势。弱势文化会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，员工没有方向和方法。新员工如果缺乏老员工的指导，会感觉到老员工的普遍漠视，会缺乏团队归属感。强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向的行为模式。通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。还要重点培养人才，寄厚望，给支持-------重点考察、培训，并给予更多的机会。以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相互了解来达到目的。不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的员工引荐给新进员工，形成一种「师徒制」关系﹔也让新员工和同构型高的同事建立「伙伴」关系，不要使「师徒制」僵化并成为一种负荷。你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每周和所带的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化「师徒制」，也用行动当众表达对旧员工的感激之情。建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确工作目标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”。前期的努力很重要,前期做好了，后期会越来越轻松。四．如何培养新员工销售技能新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。解决的方法首先是让他自己查、访、记。查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解；访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段：整理：将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了：1、见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；2、见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。3、向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；4、要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值；5、业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。五．传帮带传帮带就是让老人带新人。一般是部门成立小组，每个小组分配一个新人,选出小组长，由小组长分配整体资源，让业绩优秀且沟通能力较强而且对公司认同的人担任“师傅”，去带领指导新人成长。师傅需要老员工担任，因为老员工有以下优势:（镜子效应）:1.企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；2.专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。3.示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。4.辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。传帮带具体如何做呢？首先确认师傅的职责：人过门，心过门1．师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；2．师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；3.师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；5、师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；6、师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。7、师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。在传帮带的过程中，要做到以下几点：1.强势文化塑造：有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。2.管理层共识：一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管理的意识上加强，从行动上体现出来；3.文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现加强企业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动;。在传帮带的过程中要适当狠一点。什么是“狠”?狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。狠是指出员工错误，要求限期达成既定目标，所依靠的是耐心的分析与监控、检查。我们狠的的标准与依据是公司的管理原则、企业文化、规章制度、部门经理的管理风格等。在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手：1.晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）2.教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导；3.文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导；4.利益：利益引导，更多的表扬；5.竞争：赛马不相马，引进外来竞争；6.培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。部门经理在传帮带的过程中要做什么呢？总结成一句话就是“一看二想三问四做”：“看”：参与过程，做好示范；“想”，开动脑筋，独立思考解决问题；“问”，多请教，有问必答；“做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。要做好传帮带，首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。因此部门经理还必须关注到以下几点：第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负