管理学经典第Ⅱ讲---管理者的职责

第Ⅱ讲管理者的职责中国石油大学经济管理学院李宏勋教授前言•管理是一种工具，在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责。•那么组织中为什么会有管理者?什么样的人是管理者？管理者是干什么的？–这是一个学习管理，想要了解组织运作机制或准备走上管理岗位的人必须清楚的首要问题。为什么需要管理者管理者是干什么的案例分析组织的产生管理者的分类在一般情况下组织人与自然人管理者的权力在出现问题时管理者的诞生管理者的责任在紧急情况下本讲内容管理者应该怎么做？[讨论题]如何判断一个人是不是管理者？管理者有什么特征？请摆POSE来描绘管理者的特征•在一个组织之中，是组织中的一种角色；•从事管理工作，履行管理的计划、组织、领导和控制四大职能；•有直接下属，负责指挥下属开展各项工作管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人一、管理者的产生•管理者是组织中的一种角色•管理者管理的对象是组织•因此，要了解管理者的职责，首先必须了解组织及其实质。1、组织的特征•由一群人组成（≥2）——组织成员•有一个共同的目标——组织目标•有一个系统化的结构——组织结构[思考题]什么是组织？组织具有什么特征？2、组织的功能[思考题]为什么要建立组织？[思考题]怎样才能发挥组织的作用？手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。•组织成员能力互补•组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合3、组织与个人之间的关系个人目标个人群体努力组织目标•能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。•个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。•组织从本质上而言是一个利益共同体。从自然人走向组织人理念•组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。•因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能置身于集体，成为群体中的一员。行为•认同理念，遵循规范—成为同路人；•认真做好本职工作，并勇于承担相应责任____融于组织并体现自己价值。•主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动____成为群体一员。[思考题]从全局出发考虑问题和仅从本职工作出发考虑问题有何区别？组织管理的关键•高举大旗：建立组织成员自由组合、双向选择的机制，并明晰组织的价值导向和目标定位。•营造环境：打造一支能力互补、志同道合的团队，建立一个分工协作的体系，并把每一个组织成员的个人目标与组织目标紧密关联。•激发动力：根据每一个组织成员对组织目标的贡献程度给予公平的、基于其需求的回报，并根据组织目标的实现程度不断地提出新的共同目标。4、管理者的诞生组织分工•操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。•任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。•管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。•其主要职责是指挥下属工作。二、管理者是干什么的•一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。•管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作。•为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。1、管理者的分类•一个组织中通常存在着多个管理者，他们各自在一个组织中具体做什么，则取决于该管理者在该组织中的定位中层管理者业务财务人事行政技术其他高层管理者基层管理者管理者按地位分类•高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。•中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。•基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位错位的常见表现•高层：事必躬亲•中层：上传下达•基层：做到哪算哪[讨论题]管理者事必躬亲会导致什么后果？【思考题】当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？【思考题】当高层管理者看到某一个基层员工工作不当时，该怎么办？2、管理者的权力•权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。•组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。•这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同，要有效地指挥下属，就必须学会正确地运用各项权力。职权的合理使用构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要工作职责范围内强制权威胁迫使下属惧怕履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工作[思考题]组织所赋予的权力是否总是有效的？如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。运用强制权如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。运用奖赏权你必须在二周内将这件事做好运用支配权3、管理者的责任•管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。•即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。•问题：管理者要负哪些领导责任？管理者的领导责任•对分管部门或工作的运作效果负责；•对下属人员的工作行为负责；•对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。讨论交流题一个组织的绩效受哪些因素的影响？管理者在其中起着怎样的作用？讨论交流题当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向公司说明未达到预期绩效的原因？管理者与环境管理无能论•观点：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。•前提假设：“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”•结论：管理者对组织绩效的影响是极其有限的。管理万能论•观点：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。•前提假设：“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”•结论：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。管理者既不无能也不是万能内部环境外部环境资源资源管理者能够有所作为的空间机会反对支持威胁限制观望我们希望获得更好的产品和服务消费者不许违法政府要保护环境环保组织我们将进一步降价竞争者下月我们将涨价供应商员工我们要求增加工资要提高回报率股东组织绩效的影响因素•在上面的问题中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。•有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于组织内部各方面因素；•有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取决于以上各方面因素的综合作用。•那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？影响组织绩效的因素众多•任何一个组织都是一个社会存在体，它的运行不可能脱离整个社会而独立进行，而总与社会方方面面有着千丝万缕的联系。•政治、经济等宏观环境会对存在于其中的各种组织的运行产生影响，同时，任何一个组织的存在也离不开资源供应者和服务对象，其绩效也会直接受到资源供应者、服务对象、竞争者、政府主管部门和其它组织的影响。•另外，一个组织能够做什么、能够做到怎样的程度，不仅与这一组织是由一帮怎样的人组成有关，而且还与这一组织拥有怎样的资源、能力、知识和文化有关。管理环境的构成•一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。•我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称之为管理环境(Managementenvironment)。直接直接间接间接一般环境因素任务环境因素组织文化因素经营条件因素某一组织管理环境因素外部环境因素内部环境因素内部OR外部？存在于组织外部内部对组织业绩的影响对组织业绩的影响政治、经济、社会、技术供应商、顾客、竞争对手、主管部门、相关利益群体核心价值观、目标定位、经营管理理念、行为规范人力资源、资金、品牌等资源、能力、知识工作效果绩效不佳的原因•外部因素：–政府政策调整–消费者不成熟–竞争对手不正当行为•内部因素：–过高的业绩要求–相关部门配合不力–下属员工又懒又笨•自身因素：–努力不够–能力有限分析•将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？•将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。•结论：只能将原因归结为自身。[问题分析]有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？•懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。•笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属之所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。•结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上例如：龟兔赛跑•问题：–兔子为什么去睡觉？–乌龟为什么要拚命爬？•兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；•乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。•结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。管理者的作用•管理者既不是万能的，也不是无能为力的。•在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。•在一个组织中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定性和资源不足问题的存在。管理者应承担起应该承担的职责本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：。。。，经过研究，我们决定在明年采取以下措施扭转困境：。。。管理者的职责无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种困难，以有效地实现组织的目标。管理者的角色(Managementroles)管理者要履行自己的职责，完成自己的任务，在组织中需要扮演一些角色。经理角色学派的创始人亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）在实际调查研究的基础上，提出了关于管理者的角色理论，对管理者所扮演的角色进行了分类。亨利·明茨伯格(1939-)何谓管理角色？管理角色•指处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列的特定任务。他认为管理者的角色可归纳为三个方面共十种角色：即：（1）挂名首脑；（2）组织的领导者；（3）组织的联络者；（4）信息接受者；（5）信息传播者；（6）组织发言人；（7）企业家；（8）故障排除者；（9）资源分配者；（10）谈判者。这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色（简称人际角色），信息传递方面的角色（信息角色），决策方面的角色（决策角色），而其分析的起点则为管理者的职位。管理者的角色人际关系方面的角色信息传递方面的角色决策方面的角色挂名首脑领导者联络者信息接受者信息传播者发言人企业家故障排除者资源分配者谈判者明茨伯格的管理者角色理论角色角色职责举例一、人际关系方面是指所有的管理者都要履行的礼仪性和象征性的义务，包括挂名首脑、领导者和联络者三类。1．挂名首脑（形象代言人）作为组织的首脑发挥象征作用，他必须履行许多法律性的或社会性的例行义务即在外界代表组织。参加剪彩仪式、颁发奖品、会见来访者等2．领导者运用组织所赋予的权力，把各种分散的因素结合成一个整体，激励群体齐心协力实现共同目标，即激励下属，团结所有的力量。树立学习榜样、发布命令指示、雇佣、培训、激励、奖惩，动员等3．联络者代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解与支持；在组织内部各部门间进行协调，即维持多边关系。与不同的组织建立联盟关系；协调不同部门的工作等明茨伯格的管理者角色理论（续）二、信息传递方面是指所有的管理者在某种程度上，都从组织外部或内部接受、收集信息或传播、发布信息，包括监听者、传播者和发言人三类角色。4．监听者以对外联系者和对内领导者的身份，收集为组织内、外部的各种有用信息.包括内部业务的信息、外部事件的信息、分析报告、各种意见和倾向、压力，即跟踪信息动向。通过媒体了解公众等内外部环境的变化、竞争对手的打算、评估各部门管理者的工作成果等5．传播者将组织或外界的有关信息通过会议