用powerpoint制作统计表、排列图、鱼刺图的方法

品管七工具·排列图排列图的产生背景①■帕累托法则【Pareto’slow】的产生19世纪意大利社会学家和经济学家维弗利度·帕累托提出，概括性指出当时国民收入平均分配的社会现象是：20%的人掌握着80%的财富80%的结果是由该系统的20%变量产生的：营销：20%的顾客为企业产生80%的利润→大客户管理【Keycustomermanagement】人力：20%的员工创造了企业80%的绩效→重点员工管理【Keystaffmanagement】帕累托法则同时又被称为：80/20原理最省力法则不平衡原则排列图的产生背景②■洛伦兹曲线【Lorenzecruve】的产生由19世纪美国经济学家劳伦斯提出的，其用途是衡量社会收入分配或财产分配平均程度的曲线，用基尼系数表示财产的累积百分率1000人口的累积百分率100劳伦斯曲线排列图的产生背景③■帕累托法则和劳伦斯曲线应用领域的延伸由最初的国民经济收入水平统计分析发展社会生活的各个领域区域局限性全社会性企业管理人力资源管理人际关系处理人生规划……质量管理学习和培训时间管理生产管理营销管理朱兰博士关注关键质量问题……排列图的范畴■排列图是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表■排列图的作用①识别各质量改进项目对问题影响的程度②确定关键的少数质量改进项目,找寻改进机会■排列图的组成要素调查表横坐标左纵坐标右纵坐标项目内容单位符号矩形方框累计百分比描点连接符号更高!更快!更强!排列图的制作方法手工制作排列图步骤介绍1⒈确定调查项目和度量单位与女朋友约会失败项目分析(单位频数:次百分比:%)⒉收集数据做调查表项目频数累计累计%电话打不通50150150.1父母不同意20971071.0电话机坏12683683.6工作多加班8492092.0去逛街了4996996.9跟别人约会2199099.1生病了9999100⒊画横坐标、列项目名称电话打不通电话机坏父母不同意生病了工作多加班去逛街了跟别人约会⒋画左、右纵坐标,标注单位1000800600400200频数:次10080604020%⒌在项目内容上画方框⒍项目累计百分比描点⒎项目累计百分比连线⒏填写数据标志501次209次126次84次49次21次9次50.1%71%83.6%92%96.9%99.1%⒐描述分析结论电话打不通父母不同意电话机坏症结排列图的制作方法PPT制作排列图步骤介绍2⒈在PPT文档操作界面上单击插入后单击图表指令单击图表指令后，图表插入成功⒉删除图表文本框内原始资料（原图表清除）⒊在文本框内输入新的内容（包括项目名称、频数、累计百分比）①②③①项目名称②频数③累计百分比⒋鼠标移动到图表柱形上然后单击鼠标右键⒌单击图表类型后点击：自定义类型选择、点击【两轴线—柱图】⒍创建两轴线—柱图⒎调整两轴线—柱图项目间距双击柱图后点击【选项】分类间距原始数据：150把分类间距数据调为0项目间无间隙⒎调整两轴线—柱图次数值轴刻度值双击右边次数值轴把最大刻度调为1.0,图形右边次数值轴百分率调整为100%点击刻度⒎调整两轴线—柱图数据标签双击柱图后点击数据标签单击选择值√双击线图后同样操作完成数据标签75442034512014247185961004604008001200160020002400280032000102030405060708090100加工不良（PPM）1424754420345120累计百分比（%）46718596100消声器上壳体主壳体冲压件下壳体％PPM◆07年1～6月份课内部品工程不良统计占课内工程不良的46%数据来源：板金课品质月报数据收集：杨贯新07/07/15案例排列图制图注意事项◆不同类别的项目不能一起排列◆关键的少数是最重要急需解决的问题◆“其它”栏一定要放在最后◆效果检查必须重新制表◆制表必须标准、规范分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用来分析品质特性（结果）与可能影响品质特性的因素（原因）的一种工具。又可称为：特性要因图、鱼骨图和石川图。123分析单一的问题症结子要素在四层实现末端影响问题症结原因不明确运用场合因果图应用要点1确定原因时集思广益，以免疏漏1确定原因时集思广益，以免疏漏2确定品质特性尽可能具体3有多少品质特性有多少张因果图1确定原因时集思广益，以免疏漏4追求末端原因5用数据、事实客观评价每个因素1确定原因时集思广益，以免疏漏6不断改进因果图因果图类型生产效率为什么这么低？个人能力为什么这么低？不良品为什么这么多？生产成本为什么这么高？如何提高生产效率？如何提升自身的能力？如何防止不良品发生？如何降低生产成本？追求对策型追求原因型因果图图解追求原因型为什么如何追求对策型因果图制作注意事项针对性分析症结而不是问题全面性5M1E1A本质性本质的末端逻辑性谁因，谁果规范性原因与类别正确性正确的工具因果图案例1机座孔直径超差人设备测量材料方法执行工艺差未按时间换刀，换刀质量不好未按程序执行责任心差回转工作台回转精度差锁不紧主轴颤动大夹具压不紧工件油压低刀具直径小磨损快量具不准未校正读数错误孔余量大硬度高切削用量进给快转速低精加工余量大切削液黏度大课题:降低H-12缸体安装良品率因果图案例2人机料法环断钻不良全员针对油孔油槽不良中的主要不良断钻不良进行分析：机种切替不良人员技能不足工作台精度不良主轴精度不良主轴磨损跳动滑台压扳磨损加工时温度过高切削液喷量不足工件材质不良工件硬度大工治具不良钻头切屑角度不对钻头安装不良钻头安装方法不对设备调整方法不足人员技能不足断钻更换不及时未及时发现断钻4HR断钻41.84%和1HR断钻32.65%为什么要制订对策表■明确影响问题症结（结果或目的）的主因对策方向、具体措施及完成人和时间、地点■确保对策实施按计划完成，并为效果检查提供依据怎样制订对策■召开小组会议，针对主因提出对策，并找寻支持对策的各种措施■针对提出的措施，结合小组自身能力和周边因素评估对策■把会议结果（相关信息）整理成对策表■再次审核确认对策表对策表的制作序号主要原因对策（WHAT）目标(WHY)措施(HOW)负责人(WHO)地点(WHERE)完成日期(WHEN)①表头制作遵循5W1H原则(1)新员工操作方法不规范(2)②确定解决问题顺序对策实施必须按计划表逐条实施摆臂零件中心距未能达到图纸要求对策表的制作③填充内容(1)新员工操作方法不规范加强新员工操作技能培训。员工能熟练掌握操作知识利用业余、晚上时间集中培训张云法品质部20054-9(2)摆臂零件中心距未能达到图纸要求对供方提出纠正预防措施，责成限期整改。不良率降低至3%加强进厂检查，公司内进行加严控制。施小生供方厂20053-23序号主要原因对策（WHAT）目标(WHY)措施(HOW)负责人(WHO)地点(WHERE)完成日期(WHEN)实现性有效性经济性可靠性总分采用月度考评机制重构■◆◆■16√作业岗位重新配置■▲◆◆12×小组自己进行网筐改善■■◆■18√找专门的公司进行设计■▲▲◆10×压力表监控管理建立■■◆■18√压力表检测、维修■◆▲◆12×托板整改■■◆■18√①在库品改善托板更新，重新订购■■▲■16×②新品受入强化↓3％网筐钢支与转子直接接触面使用钢板隔开何观成↓7％3压力表无监控措施11月5日10月15日1.压力表监控回路追加2.有效期管理建立李永胜生产现场10月20日“线”→“个人”月度考评的革新生产现场↓7％目标措施骆全明办公室对策对策检讨实施地点完成时间专人改善12网筐缺陷序号要因考评机制不完善李永胜11月25日4托板设计偏差大↓3％制造技术室对策表制作注意事项①不要制订唯一的对策与措施4月5月6月7月8月1、领取流程优化2、领取担当明确3、工治具存放、领出方式改进1、技能共享“会实施2、技能士评选活动开展3、员工考核体制建立1、工治具管理体系完善2、工治具精度定期确认1、工治具交换简单化改善2、偏心磨基准块、无心磨托扳共用化……………实施时间流程优化，工治具领出时间节约18min…兰祥金黄荣周场所目标担当叶远昌谢根祥提高工治具共用性叶远昌加工现场末端原因对策实施措施效果确认工治具准备时间长时间缩短调整技能培训不足加强培训研修室现场使用工治具精度100%合格1、培训合格率100%2、育成技能士5人加工现场效果确认基准面磨损效果确认规范管理全线效果确认工治具更换件数多治具改善效果确认加工现场②表头制作要规范③正确描述对策与措施序号主因对策目标措施地点责任人完成时间1顶盖板孔位存在偏差调整顶盖板孔位，更改图纸顶盖板与前面板孔位中心位置距离不超过1mm由生产工艺科现场收集所有螺钉孔位存在偏差问题，填写质量工艺反馈单至技术中心结构组专项整改，统一更改钣金模具技术部会议室谢维李炜明08年4月30日2原材料存在严重变形对顶盖板实施全检确保组装上线前原材料变形率控制在0.01%范围内由原材料检验部修改钣金件检验作业指导书，增加对钣金变形量项目的检验，对其变形量大于2mm的退回厂家处理生产工艺部、原材料检验部邹华浩、赖水森07年12月20日对策不能满足要求对策与目标定义不清晰对策与目标描述条理性差④目标值量化→为总目标实现提供依据末端因素1末端因素2末端因素3末端因素4末端因素…所有末端因素验证(与判定标准比较)确定主因对策目标措施…制订对策表非主因符合标准不符合标准依据主因确定判别标准方法量化目标值≥验证标准⑤补充说明信息（制表人、制表时间、校对）⑤补充说明信息末端因素1末端因素2末端因素3末端因素4末端因素…所有末端因素验证(与判定标准比较)确定主因对策目标措施…制订对策表非主因符合标准不符合标准依据主因确定判别标准方法量化目标值≥验证标准