企业的成长思维与执行力

1管理者完成目标的五步19法TPPPI执行体系2曾任:EFEnglishFirst（英孚）中国区总经理世界最大的连锁教育机构上海世界贸易大厦总经理上海世界贸易商城市场总监亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城上海中欧国际工商学院（CEIBS）校友会副会长世界排名第11、亚太第１的商学院3当公司的大政方针和战略目标确定后，管理者唯一的使命是什么？4如何才是有效管理者、领导者？管理工具有效的管理思维+领导力+有效的管理者56第一步：T目标7T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram8OUTLINET-1：目标明确吗？T-2：在紧盯目标吗？T-3：目标的分解、落实9T-1：你有目标了吗？不要想当然！10请写出本部门或本人的目标：本年度的主要目标：：：；本月的主要目标：：：：11彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)教育背景：先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。思想/专长：现代管理之父简介：自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。评价/荣誉：2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。121954年出版《管理实践》，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。1314目标量化管理1516Ｔ-1A：什么样的目标才是目标？“目标”的含义是什么？带有困难带有压力时间性，紧迫性带有风险生存、发展T-1B：目标不存在大小、高低•内在承诺•突破•“不可能”的未来激情目标•同比例增加•与奖金挂钩•可预测的未来激励目标•去年的业绩•外在承诺•UPOROUT惯性目标你是谁？卓越领导者优秀经理人普通管理者你今年的目标如何？已设定的目标：————其中：惯性部分：—————激励部分：—————激情部分：—————你的目前的状态你感觉你目前是什么样的经理人：：——————你有意愿成为什么样的经理人：：——————T-1C：员工关注什么目标“目标”和“考核指标”经常不一致21考核指标是“指挥棒”22“指挥棒”正式规则文件里意交点口头上23ＫＰＩ：KeyPerformanceIndicatorT-1D：不要贪婪地设置太多目标24序号考核角度KPI项目KPI周期周月季年1财务-F5871F1正现金流入A15%10%10%F2利润A15%5%5%F3收入A30%5%5%5%F4人均产能A5%2%2%F5目标达成率A30%10%5%5%2人才-HH1员工满意度A5%5%H2高级人才的数量和比例A6%5%H3高级人才的离职量A10%10%5%5%H4员工总流失率A5%3%2%H5人才输出的职位和数量A2%3客户-CC1客户的家数A5%5%5%C2客户质量（大客户数）A5%5%5%C3客户的忠诚度和价值A5%5%C4客户满意度A2%2%C5客户数据完整率A20%5%2%2%4规范管理-SS1规定任务完成率A10%10%10%10%S2规范流程的数量和执行A5%5%S3规范文件建档率A2%2%5学习力-LL1最富创意的新方法A10%10%L2高价值的新工作方法的数量A5%2%2%L3员工素质提高的方法和效果A5%6%6%100%100%100%100%255大类KPI1.财务的KPI2.人才的KPI3.客户的KPI4.规范管理的KPI5.学习力的KPI26中国平安与KPI将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。27KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。在他眼中，平安相对于业务规模世界500强、业务品质全球400优的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。28业务部与非业务部通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。29她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。30自上而下，层层分解，环环相扣平安在制定KPI时，遵循自上而下，层层分解，环环相扣的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。31ＫＰＩ企业级ＫＰＩ部门级ＫＰＩ小组级ＫＰＩ个人级ＫＰＩ年度ＫＰＩ季度ＫＰＩ月度ＫＰＩ每周ＫＰＩ每日ＫＰＩ32T-2：你紧盯目标了吗？放进自己的潜意识！而不是在心理里已经接受了可以完不成。33你会急得像“热锅上的蚂蚁”吗？34人有两个自己肉体的自己精神的自己“肉体的自己”是“精神的自己”的执行机构35当目标完成有困难的时候，我们往往喜欢自己编造谎言，生活自己的谎言中，麻醉自己欺骗自己总幻想着明天会发生奇迹。等待，等待，……36等待，绝不会有奇迹发生！37策划3839故事:用尽全力了吗?40星期六上午，一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽车、敞篷货车、塑料水桶和一把亮闪闪的塑料铲子。在松软的沙堆上修筑公路和隧道时，他在沙箱的中部发现一块巨大的岩石。小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，企图把它从泥沙中弄出去。他是个很小的小男孩，而岩石却相当巨大。手脚并用，似乎没有费太大的力气，岩石便被他边推带滚地弄到了沙箱的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上滚动、翻过沙箱边墙。小男孩下定决心，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是，每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱了，重新掉进沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力气猛推猛挤。但是，他得到的唯一回报便是岩石再次滚落回来，砸伤了他的手指。最后，他伤心地哭了起来。41他没干什么？这整个过程，男孩的父亲从起居室的窗户里看得一清二楚。当泪珠滚过孩子的脸庞时，父亲来到了跟前。父亲的话温和而坚定：儿子，你为什么不用上所有的力量呢？垂头丧气的小男孩抽泣道：但是我已经用尽全力了，爸爸,我已经尽力了！我用尽了我所有的力量！“不对，儿子，父亲亲切地纠正道，你并没有用尽你所有的力量。……42借力43自我检查你最近一次请求了谁的帮助？：解决了多大的问题？：：44但是，你想过，但没想清楚；你盯过，但容忍了自己；你问过，但不够虚心，不够系统你改过，但没勇气，不彻底45策划，改变改变人生！46T-3：目标的分解分解的过程就是理清思路的过程。47销售收入目标6种分解法按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、……486种分解法X：按部门、按人员、按时间、Y：按渠道、按方法、按产品、XY49按部门、按时间节点分解：时间123456789101112部门1小组A员工a部门2小组M员工X50按渠道分解、按方法分解……514000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学习卡年度销售目标分解根据销售渠道进行指标分解稳定加大524000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段进行指标分解1000卡53什么是“落实”？“落实”是一种态度，更是一种能力！54业绩产出点在哪里？55业绩产出点管理789346125SMLABC56S-M-LSshort-term短期本月今年Mmiddle-term中期下个月明年Llong-term长期下下个月后年57ＡＢＣＡ产出量比较大的营销活动Ｂ产出量比适中的营销活动Ｃ产出量比较少的营销活动58要按目标的120%分解59分解后，你自己感觉相信吗？你自己有信心吗？60唯如此，才能：避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！避免：想当然！管理者在执行中的“毒品”：“想当然”建立实现既定目标的“milestone”分段标尺“马拉松”和“百米冲刺”日清工作法61练习：如何“落实”62目标能客观量化的、合理的高难度目标是企业发展的灵魂，对员工有无形的激励作用，是提高管理效率和执行力的基础。63第二步：P1根本问题64P1P1：5WHYSP2：结构性冲突P3：群体黑洞P4：ADC法65“判断”与“改变”经理人前进的两大素质66“判断”什么？障碍点在哪里？突破点在哪里？你想不清楚，写不清楚，说不清楚那你肯定做不清楚！有意无意地假设是员工的积极性不够导致目标完成不好。67你目前面临的障碍点和突破点是什么？1.：2.：3.：68方法-6：5whys-根本原因计划与风险控制69“道生一一生二二生三三生万物。”一二三70四个科学家：•经济学家•航天专家•IT专家•农业科学家热气球遇险案例分析::::7172如果总是错怎么办？结果是检验事实的硬标准！73找到了障碍点，可为什么总突破不了呢？74第三步：P2项目75方法-9：安排工作的“四要素”计划与风险控制76切忌用语和态度我将“尽快”完成“大家”“好好”做我们一定要把这件事情“做好”！好好做，公司会“考虑的”……77项目管理Projectmanagement项目负责人（theprojectowner）项目负责人的唯一性：only-one-owner项目完成的标准（thecriteriaforcompletion）项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的最后期限（thedeadline）必须设定、必须明确结果的考核评估（theresultevaluation）客观化、量化考核评估必须按时进行结果必须与激励直接挂钩78方法-11：工作布置表79项目安排表总项目与分项目的关系总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。80培训学校暑假招生计划安排项目名称OWNER完成日期12345910111213完成标准完成结果考评人暑假计划SEAN5月12日招生200人林总联系媒体ICE5月10日10日刊登SD联系学校SNOW5月11日5所学校SD组织测试RAINING5月12日AC到位SD814-简易方法20-80法、ABC法、正态分布曲线、1+5法8220-80法20%的比例发挥了80%的作用:::83ABC法A类:必须的,必要的,重点的,经常的产品,物品,时间,人员,关注,FOCUSB类:非必须的,非必要的,时常的C类: