战略管理——系统思考2

分析篇一、组织目标二、环境分析三、资源分析战略管理祁顺生2一、组织目标企业战略目标的形成企业核心价值观企业核心目标企业长期目标不同类型企业战略目标影响因素战略管理祁顺生3企业战略目标的形成目标被远景、领导和道德规范所影响——“合资”的认识属于公司战略层面组织目标的股东判断标准和利益相关者判断标准组织成长是一个定约俗成的假设，其实受组织和环境的影响组织目标受社会的价值观和社会带来的压力的影响源于知识、技术和创新的组织目标属于公司和业务层面肯德基和麦当劳的创新表现通过使命和任务传达的组织目标属于业务和职能层面战略管理祁顺生4企业战略目标的形成使命的概念和意义：（1）概念企业使命指的是企业存在的目的或理由。（2）意义-用以指导企业确定经营思想、目标及企业战略。-保证企业员工对企业的生产经营方向认识一致，便于协同行动。-在企业中便于形成共同语言和企业文化。企业使命：经济使命、社会使命、文化使命战略管理祁顺生5企业战略目标的形成使命的内涵：四个行为主体（1）企业是生产物质财富，建设经济基础的“经济主体”。（2）企业是通过纳税给国家活动提供财政基础的“纳税主体”。（3）企业是为国民和侨民提供安定的就业条件的“就业主体”。（4）企业是推进技术开发和事业开发的“开发主体”。战略管理祁顺生6企业战略目标的形成1970年代对企业的认识：（1）公害的制造者；（2）经济增长的动力；（3）政治的伙伴；（4）新产品的开发者；（5）物价上涨的制造者。1980年代对企业的认识：（1）人才的培养和活用；（2）社会责任能力；（3）组织力；（4）企业精神。战略管理祁顺生7企业核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”企业核心价值观的作用分析巨人集团的实例剖析——价值观的稳定战略管理内容与和核心价值观的一致性和谐社会——公平、公正（正义）战略管理祁顺生8企业核心价值观Merck公司：诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作WaltDisney公司：不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象战略管理祁顺生9企业核心目标核心目标是企业存在理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年，也许长达一个世纪，也许比一个世纪还持久。企业核心目标的作用分析1930年代——1960年代，美国电话电报公司（AT&T）持续发展；至1995年解体。核心目标——服务。战略管理祁顺生10企业核心目标Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活WaltDisney公司：给千百万人带来快乐企业核心目标的定位利润目标的再认识——持续利润利益相关者的过程认识——变化的特点（民营企业）领导者的战略作用——不确定性股份公司的具体需要——通程商业集团的合理搭配（披露信息导向）战略管理祁顺生11企业长期目标当我们确立了核心价值观、核心目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。Merck公司：l进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司WaltDisney公司：l建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)战略管理祁顺生12不同类型企业战略目标影响因素·小型企业1、单一的市场，有限的产品和服务——业务战略范围小2、创建者的能力影响企业发展及文化3、职能方面强调协调，职能的价值不清晰4、机会：沉没成本少，直接认识市场竞争5、制约：现金资源的限制战略管理祁顺生13不同类型企业战略目标影响因素·跨国企业1、业务战略成为重点2、组织职能价值判断明确，再造（创新）难度大3、多业务单位构成4、机会：核心能力的作用强，具有竞争优势5、限制：学习转化为能力的途径和时间，多业务发展的内部协调、组织控制，效率和价值创造问题战略管理祁顺生14不同类型企业战略目标影响因素·制造和服务公司1、产品强调价值系数的合理性2、技术和商誉的壁垒作用3、服务的个性化及其特性4、机会：技术创新、职能创新的推动5、限制：分工—独立的任务—难于协调（如流水线）—流程，服务的规模发展问题。战略管理祁顺生15不同类型企业战略目标影响因素·创新型公司1、战略成功来源于大量的创新2、信息技术为企业商业活动提供新方式3、不是适应，而是延伸能力和资源4、机会：人员的类型和素质、知识来源、学习型的组织文化、大胆的置疑态度5、限制：未能采用其他视角看待发展问题，不能对能力和竞争有全面了解战略管理祁顺生16不同类型企业战略目标影响因素——印度阿拉温德眼科医院1976年，退休眼科医生戈文德帕·文卡塔瓦米博士创建，20个床位的非营利私人医院。到21世纪，发展成为世界最大、每年进行18万例白内障手术的专业医院。70%为免费。梦想为普通民众建立一所眼科医院。借鉴福特汽车（麦当劳运作模式）的经验，进行标准化作业。费用约为10美圆，而美国为1650美圆。主要费用来自于人工晶状体，所以，20世纪90年代前期，创建了Auroiab公司，每年产量70万只。针对付费和免费的患者，借鉴通用汽车的经验，在同样的医疗保证的前提下，进行硬件的区分，同时满足两个目标的要求。注重同业的合作交流，内部研究和培训，吸引了大量的各地付费患者。医生也得到了职业满足（时间长、收入低）。战略管理祁顺生17不同类型企业战略目标影响因素福特汽车公司亨利·福特1903年明确福特汽车公司要“为大众制造汽车”的目标。当时汽车是富人的玩具，手工制造，价格昂贵，性能不稳定。目标引导福特进行大规模生产，并影响着公司的结构、规模和范围。在1908~1912年，从参观一家肉品包装厂得到启发，创新性地建立了装配线，将售价降低了30%。标准化的装配线生产，通过环节和程序分析，层层分解为简单的部分，控制了成本、提高了效率。职能方面，公司采用命令和支配型，垂直管理、集中组织，权力的界限明晰。战略管理祁顺生18不同类型企业战略目标影响因素1907年，回购了足够的股权，确保大股东的地位。1908年，售价825美圆，销售了1万辆。1912年，售价575美圆，第一次低于人们的年均收入。1913年，销售接近了25万辆。1908~1916年，在供不应求的情况下，产品价格下调了58%。当时就每天支付工人报酬为5美圆，是同行的两倍。1914年，13000名工人生产了26万辆。同年，其他公司总共为28.7万辆。工人是福特的5倍（66000名）。1920年，经济衰退期，可以降价25%进行销售。1921年，福特的市场份额为55%，而通用的市场份额为11%。1927年5月，福特关闭了厂子，潜心于设计新车。战略管理祁顺生19不同类型企业战略目标影响因素通用汽车公司阿尔弗雷德·继威廉·杜兰特任通用汽车公司总裁，确立“满足各类钱袋、各种要求”的汽车的目标。需要产品多样化、消费者分层化。通过增加标准配置，为消费者提供“超值”产品。确定两个方向：生产满足不同需求的汽车，标准化配件、兼容的生产线、降低价格。对应性地实行多部门（市场为依据）结构，通过中心协调机构运用经济指标（营销、生产和设计）降低管理费用。1940年，市场份额为45%，福特为16%。战略管理祁顺生20二、环境分析一般环境研究信息经济规律行业环境研究行业周期研究价值链研究资源能力分析顾客分析战略管理祁顺生21一般环境研究PEST（EL）模型PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素Social-culturalFactors：社会文化因素TechnologicalFactors：技术因素环保、法律环境类同于证券分析中的“基本面分析”战略管理祁顺生22一般环境研究政治因素政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。例：特区经济——西部大开发以往优惠政策的实践——创新性社会战略管理祁顺生23一般环境研究经济因素经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。例：我国宏观经济状况——幼儿园长沙的娱乐业发展三一的小车生产战略管理祁顺生24一般环境研究社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。例：长沙HEG（韩资）公司日本彩电进入中国城市市场战略管理祁顺生25一般环境研究技术因素技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。例：大连华录集团战略管理祁顺生26信息经济规律信息经济涉及“软件”、“硬件”和“湿件”的问题信息具有娱乐价值或商业价值信息是“经验产品”信息的生产成本很高，但复制成本很低信息的丰富产生注意力的贫乏转移成本和锁定提出了兼容问题网络效应会引发需求方规模经济和正反馈标准把争夺市场的竞争转变为市场内部的竞争信息生产的固定成本的绝大部分是沉没成本（如大英全书）极低的可变成本（复制成本）有利于营销战略管理祁顺生27信息经济规律销售者间的竞争将价格推向0（如光盘电话薄200$—19$）差别定价和个性化产品如果捆绑能减少支付意愿的变动的话，应大力实施安装基础是信息经济中的重要资产（降低转移成本）锁定的本质是将来的选择受到今天选择的限制促销或提供折扣，投资于安装基础的建立培养有影响的转移成本高的购买者正反馈是强者更强的动态过程标准对消费者和互补品供应者有利标准需要对技术的有限限制战略管理祁顺生28产品预告可能是柄双刃剑（如1998年的数字彩电）战略联盟有利于达到临界容量推出新产品和新技术的企业需要权衡：性能和兼容性推出新产品和新技术的企业需要权衡：开放和控制如果你落后，要避免生存定价信息经济规律战略管理祁顺生29基本的网络策略控制开放兼容性控制转移开放转移性能性能表演中断控制转移：供应者独家拥有，与现有技术兼容。性能表演：引入不兼容的技术，保持独家控制。高风险的策略开放转移：对消费者友好的策略，转移成本低。中断：由多个供应商提供技术不兼容。信息经济规律战略管理祁顺生30行业环境研究波特的“五力”模型现有企业间的竞争力量供方讨价还价能力买方讨价还价能力潜在进入者威胁替代品生产威胁战略管理祁顺生31行业环境研究（一）入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。战略管理祁顺生32行业环境研究影响行业报复能力的因