67电子商务案例分析――京东商城

京东商城案例分析第一部分一、B2C行业背景分析二、京东发展历程三、创业者团队分析一、B2C行业背景分析1、B2C定义及交易模式分类●电子商务通常是基于因特网的一种新的商业模式，其特征是商务活动在因特网上以数字化电子方式完成，通常包括B2B、B2C、C2C三种模式。●B2C（BusinesstoCustomer）即网络零售，指企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境---网上商店，消费者通过网络在网上购物、网上支付，与C2C（消费者间二手交易）出现了融合趋势，界限越来越模糊。●采用东北财经大学刘子龙的定义，根据电子商务参与主体类型和交易主体在商务流程中的位置为依据，将B2C电子商务交易模式分为四个类别。类别中国代表企业制造商直销模式只在网络销售Dell兼有实体店面达芙妮、海尔中间商模式垂直类红孩子、北斗手机网、PPG、Vancl、我要钻石网综合类京东商城、卓越亚马逊、当当网第三方交易平台模式淘宝商城传统零售商网络销售模式国美、苏宁、物美、利群一、B2C行业背景分析1、B2C产业环境分析（1）中国B2C行业发展●前传（1999一2002年）先驱者：8848.com；跟随者：当当网、卓越行业本身的不成熟以及受到2001年全球互联网泡沫破灭的影响，B2C迅速进入低迷期。领头羊8848资金链断裂，碎然倒下；忙于转型的卓越网于2000年月改版成功；幸运的当当网，则在首轮风险投资的支持中挣扎着度日。●奔腾岁月（03一05年）经历了03年的“非典”，在后非典时代迎来了整个行业的大发展。2004年1月刘强东创立自己的网上零售王国一京东多媒体网；2月当当网成功获得第二轮风投后，开通了“时尚百货”频道，开始向综合类型；6月徐沛欣主要经营母婴用品的垂直型B2C购物网站一红孩子；7月亚马逊以7500万美元收购了卓越网，卓越正式为了亚马逊全球的第七个站点；2005年，中国消费市场迎来了井喷。2004年4月至2005年8月中国的消费增长率连续16个月增长速度超过12%，整个行业呈现一派欣欣向荣的景象。一、B2C行业背景分析1、B2C产业环境分析（1）中国B2C行业发展●理性回归（06一07年）收购、合并、注资，几大重要网络购物网站出现鼎立之势。06年5月10日淘宝开创全新的B2C业务，推出“淘宝商城”。07年5月，当当网获得第三笔风投后，在北京建立4万平方米的物流中心开始正式运营。07年6月5日，卓越网正式更名为“卓越亚马逊”，其多元化产品经营之路也正式开启了。有专家预言：B2C将成为国内电子商务行业的新引擎。●逆流而上（08一09年）经济危机席卷全球，网络购物助力中国经济逆寒流而上。2008年8月和11月，今日资本分别给了京东商城和钻石小鸟网进行了投资。8月由启明创投领先投资男装行业垂直型B2C的新宠---凡客诚品。10月北极光和NEA投资了母婴用品公司---红孩子；08年是网购B2C市场突飞猛进的一年，其市场交易规模实现了翻番。2008年7月，京东商城宣布其6月份营业额超过1亿元，成为中国B2C网上零售行业单月销售冠军。一、B2C行业背景分析红孩子世纪电器网团购网站麦网京东商城易讯国美卓越99网上书城淘宝商城苏宁99年00年01年02年03年04年05年06年07年08年09年10年8848新蛋vancl当当1、B2C产业环境分析（2）中国B2C行业重要影响因素●首先，受宏观经济状况和宏观经济政策影响巨大。受“互联网泡沫”破裂的影响，国内第一代的B2C企业很快就中途“夭折”了；03年的“非典”、08年的“南方冰雪灾害”、“金融危机”和09年的“甲流”疫情，导致宏观经济状况的大调整，都对B2C企业带来了巨大的影响；在政府拉动内需和鼓励青年创业的政策影响下，B2C行业在金融危机期间得到了快速发展。一、B2C行业背景分析1、B2C产业环境分析（2）中国B2C行业重要影响因素●其次，互联网基础资源和网购用户群体数量影响巨大。通过发放第三代移动通信(3G)牌照和三网融合方案的逐步实施，移动互联网呈现蓬勃发展势头，网民规模持续上升，其中网络购物用户规模达到1.42亿，网络购物使用率提升至33.8%，这些都为B2C的蓬勃发展提供了坚实的基础。一、B2C行业背景分析1、B2C产业环境分析（2）中国B2C行业重要影响因素第三，与供应商的关系至关重要。金融危机背景下，出口转内销增强了B2C企业与供应商谈判时的议价能力，丰富品牌数量和产品线，压低采购价格，削减运营成本。第四，信用体系、银行支付体系和物流体系的逐渐完善促进了B2C的发展。有赖于C2C市场的成熟发展，促进了国内网络购物市场规范化的进程，构建了国内网购市场卖家和买家之间信任基础，使中小企业电子商务的应用趋向常态化，网络零售业务日常化，网络购物市场主体日益强大，同时也为国内网购市场日后的蓬勃发展打下了夯实的基础。购物网站加快自建物流或合作提供物流的步伐，积极主动夯实线下服务基础。一、B2C行业背景分析1、B2C产业环境分析（3）中国B2C行业发展趋势首先，大多数企业都会“丰富产品线，从垂直型向综合类发展”。从垂直型B2C起家，逐渐向综合类中间商模式发展，并兼有第三方交易平台。很多企业都是从垂直型B2C起家，经营之初在本行业中都具备一定的产品资源、经营经验和客户群体的优势，逐步寻求突破。其次，多种资本进入，加强基础建设投入，进行大规模市场推广和线下全国性自有物流体系构建，寻求规模效应，为获利积累资源。第三，竞争压力越来越大。A、不断扩大的经营规模、持续的基础设施系统投入，高昂的物流费用和自建物流仓储提高成本压力，仅仅依靠投资来支撑，“大规模”、“零利润”容易使企业财务状况出现极大风险。B、来自线下线上的竞争对手的压力日增。众多传统零售商积极搭建网购平台，如苏宁、国美、中粮、百丽、李宁、百联、物美、利群等传统零售商，纷纷触网。C、B2C行业良莠不齐，资源有集中化的趋势，亟待行业内部整合。二、京东发展历程创业者介绍刘强东，京东商城董事局主席兼CEO，江苏省宿迁市人。96年毕业于人大社会学系，在外企工作两年后到中关村创业，于2004年创办京东商城，经过近几年的快速，京东发展为中国B2C行业的领军企业。1999200120042010关键事件二、京东发展历程●关键事件一：2001年刘强东的第一家IT数码零售店“京东多媒体”开张。数码代理商1998年-2001年IT数码全国连锁店分销商神州数码国美、苏宁●98年代理光磁产品起家；●01年成为最大的刻录盘代理商；●利润率太低，寻求改变。“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家ITSmallShop,让中关村电脑城消失”。逻辑一：“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，他认为零售可以体现出除了销售量的专业化程度和服务附加值。逻辑二：“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大。”经过几年的发展，到2003年京东已经拥有了12家连锁店，刘强东还在谋划03年增加到18家，但是2003年爆发的非典疫情改变了他的计划。×逻辑二：“网上业务比连锁模式又往前推了一步，成本还要低，效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”二、京东发展历程●关键事件二：2004年1月1日“京东多媒体网”电子商务网站正式上线。京东多媒体网×2004年-2005年专注的B2C企业线上线下同时发展亚马逊●03年非典疫情促使京东上线；●增长迅速，05年关闭所有连锁店；●专注3C产品，增长速度迅猛。逻辑一：“我从小养成思维习惯是：一个人不可能同事做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点，我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能够获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择”。2009年6月京东商城单月销售额突破3亿元，日订单处理能力突破20000单。2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8%的份额。在2008年遇到配送系统和第三方快递公司的时效性和服务品质差这个瓶颈，顾客投诉率升高，刘强东决定自建全资快递公司，并与自建大型仓储中心作为配套，这些都需要大量的资金投入，京东此时迫切的需要大幅融资。规模大产品种类全：需要丰富产品线，运营控股物流子公司，自建大型区域仓储中心，体现出京东未来的发展方向—中国的“亚马逊”。二、京东发展历程●关键事件三：10年1月29日获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的第三轮融资。战略转移×向综合类发展坚持垂直型亚马逊●此次融资数量大，战略意图明显。●3月11日收购千寻网，强势进军百货；●3月17日成为中超2010年的主赞助商。大规模融资逻辑：“我可能三年五年都不会花多大精力，99%的时间和精力还是会放在3C，直到让它的销售额稳稳地超过100亿。但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”三、创业者团队分析1、创业者（1）对市场、产品和成本有着天然的敏感，对传统零售业的运营模式理解的很透彻。祖籍湖南的刘强东家里世代行船，从这种赚取差价的商业模式中他从小就理解零售业的基本规律，所以他对市场和产品的变动很敏感，非常重视有效地降低成本。一个例子是在开连锁店的时候，京东员工手册里包括这样的内容：什么样的天气什么时间可以开灯，装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出等等。（2）善于学习研究，具备战略眼光。每一次需要作出选择的时候，刘强东总会在一段时间的学习和研究后得到自己的答案。2001年，他迷上了逛商场，逛国美，他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的国美旗舰店他去了无数次，有时会买点电器，更多的是跟销售员讨价还价，问进货渠道、配送问题等等，基于这样的实地研究他才最终选择了效仿国美，转型做IT数码连锁。2004年“京东多媒体网”上线后，他又被互联网迷住，大部分时间都泡在网上，与当时的2700名注册会员都很熟，了解了直观的一手的信息后，他才在2005年果断的关闭了所有连锁店，关注线上发展。他一直都在研究零售行业，最大的启发式对供应链效率和成本的认识，这也体现在京东的战略转变上。三、创业者团队分析---创业者（3）专注、痴迷毕业于人民大学社会学的刘强东，对计算机、软件开发很感兴趣，在本科期间就通过开发软件赚得十几万，在创业初他开发了京东的ERP系统，不断升级后成为如今京东的运营中枢，这个与他的精力集中、专注是分不开的。“我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事”。这种专注也使京东成为了快速发展的关注3C市场的垂直型B2C企业。（4）公司决策基本由刘强东负责，如果决策专断、研究偏颇，将存在很大风险，不利于公司的长远发展。2008年下半年，他错误的估计经济危机将使网上消费产生负面影响，而停止增加配送人员的招募，而订单不减反增，远远超过了京东的处理能力，他的专断的判断使京东遇到了一次物流瓶颈的大问题。三、创业者团队分析---创业者2、创业团队●草根团队的极强进化能力。以配送为例，京东一开始只通过邮局邮寄货物，在用户的要求下开始和圆通等快递公司合作，大大的提高了效率，但是到了2007年遇到配送瓶颈又迅速的在“北上广”建立了自己的配送队伍，在2009年成立了全资快递子公司。“3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，非常善于战斗，战术很强，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划。”正是这样一个进化能力强的重战术的团队，在学习能力强具有战略眼光的刘强东的带领下才促进了京东的发展。●统一的价值观和高度的组织忠诚。整个团队非常强调统一的价值观，京东的老员工流失率每年只有百分之几，甚至还有8年之久的老员工，中层管理团队中有90%是公司长期内部培养出来的。3、创业环境—中关村刘强东创业的地点是在中关村，被誉为中国的硅谷，这里是中国互联网的发源地，拥有最丰富的数码产品信息，积极进取的创业氛围和优厚的创业政策，这都促进了刘强东的创业和京东的发展。第二部分、京东商城关键因素分析价格战低价策略之本深谙零售业核心理念：供应链更快，成本更低。坚持的