第2章ERP的形成过程

第2章ERP发展历程第1节管理需求推动ERP的发展第2节订货点法第3节基本MRP第4节闭环MRP第5节MRPII第6节ERP第1节管理需求推动ERP的发展作为企业管理软件的高级应用，ERP是伴随着管理矛盾的解决与新矛盾的产生而不断发展的，经历了从简单、局部应用到高级、全面解决企业管理问题的一段比较长时期的发展历程，ERP的侧重点也从最早的侧重于库存（物料管理）、到侧重于物流（原料、产品），再扩展到物流与资金流、信息流相结合，一直到最后的整个供应链的“三流合一”。第1节管理需求推动ERP的发展（续）从上世纪的40年代到现在，ERP经历了5个阶段：订货点法（Re-OrderPoint）MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）、闭环MRP、MRPII（ManufacturingResourcePlanning，制造资源计划）ERP第2节订货点法产生背景：在计算机出现之前，库存管理发出生产订单和采购订单的主要依据是依靠由生产车间反馈的缺料表信息。这种表上所列的是生产车间生产过程中马上要使用，但却发现没有库存的物料。通过缺料表，仓库管理人员发出新订单和催货的业务操作。企业库存采用上述缺料表管理模式，会产生严重的停工待料现象,导致生产效率低下。2.2.1订货点法基本概念具体操作：始于20世纪40年代。对于某种物料或产品，由于生产或销售而逐渐减少，当库存量降低到某预先设定的点时，即发出订货单（采购单或加工单），直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充订购提前期内的物料消耗。发出订货的预先设置的数值点，即为订货点。2.2.1订货点法基本概念具体操作：始于20世纪40年代。对于某种物料或产品，由于生产或销售而逐渐减少，当库存量降低到某预先设定的点时，即发出订货单（采购单或加工单），直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充订购提前期内的物料消耗。发出订货的预先设置的数值点，即为订货点。订货点法本质上是按过去的经验（历史记录）预测未来某物料的需求，并相应进行提前订货以避免缺货现象发生而提出的一种方法。适用于需求或消耗量比较稳定的物料。订货点法计算公式公式：订货点数量=平均消耗速率×订货提前期＋安全库存量例如：假定某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：100×6＋200＝800订货批量：可以采用经济订货批量法确定。定货提前期定货提前期定货点最大库存安全库存数量时间T批量T消耗速率适用订货点法的物料需满足以下条件：1、物料的消耗相对稳定；2、物料的供应比较稳定；3、物料的需求是独立的；4、物料的价格不是太高。2.2.2订货点法的不足（或假设）（1)各种物料需求相对独立（2）物料需求的连续性（3）库存消耗后应被立即重新填满（4）提前期已知且固定（1）各种物料需求相对独立订货点法不考虑物料之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的数量必须是配套的，以便能装配成产品。结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是总的供货率却降低了。物料的同时可用性同时需要的物料数服务水平190%95%281%90.2%559%77.4%1034.8%59.9%1520.6%46.3%2012.1%35.8%257.1%26%订货点法是面向零件的！而不是面向产品的！根据订货点法的假定，其认为需求相对均匀，库存消耗率稳定。而实际生产过程中，零件的需求恰恰是不均匀的，不稳定的。库存消耗是间断的，这往往是由于下道工序的批量要求引起的。订货点法根据平均消耗速率来间接地指出需要时间。结果是，对于很多不连续的非独立需求物料来说，采用订货点法管理时，系统下达订货的时间或者偏早（造成库存积压），或者偏晚（造成库存短缺）。（2）物料需求的连续性按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，就必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。（3）库存消耗后应被立即重新填满（4）提前期已知且固定订货点法一个重要假设，但在现实中，很多的物料的现实情况并非如此。例如对于一个指定了6周提前期的物料，其实际的提前期可能会在10~90天的范围内变化。把如此大的时间范围浓缩为一个数字，用来作为提前期的已知数，显然是不合理的。对于不满足订货点法的假设条件的物料，又该如何解决“何时订货”和“订多少货”的问题呢？实际上，在订货点法中无法实现的真正重要的问题是“新订购物料的用途”的问题，如果这个问题解决之后，“何时订货”和“订多少货”的问题也就迎刃而解，。因此，订货点法是本末倒置。“何时订货?”和“订多少货”由于订货点法理论的局限性，它已不是库存管理的主流方法。比较适用于维修备品备件和实验原料等相对独立的物料，或者价值很低原料的库存管理第3节时段式MRP2.3.1时段式MRP产生的背景2.3.2时段式MRP与订货点法的区别2.3.3时段式MRP的基本概念2.3.4时段式MRP的业务逻辑流程2.3.1时段式MRP产生的背景MRP是MaterialRequirementPlanning的缩写，含义是物料需求计划。时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。MRP就是解决这个头痛的“销产供脱节”问题的信息化管理系统，即实现“既不出现短缺，又不积压库存”的目标。2.3.1时段式MRP产生的背景1957年，美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,简称APICS）。1960年前后，由APICS的物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）委员会主席JosephOrlicky等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。2.3.2时段式MRP与订货点法的区别（1）通过产品结构表（BOM）将所有物料的需求联系起来；（2）将物料需求区分为独立需求和相关需求并分别加以处理；（3）对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。（1）通过产品结构将所有物料的需求联系起来订货点法是孤立地推测每项物料的需求量，从而造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。MRP通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。物料需求区分为独立需求和非独立需求订货点法不考虑物料项目之间的关系，认为各种物料的需求是相互独立的MRP把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。（2）独立需求和相关需求独立需求：某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在。如最终产品。需求量和需求时间由预测和客户订单、厂际订单等外在因素来决定。相关需求：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定。如原材料、零件、组件等。需求量和时间由MRP系统来决定。①时间相关：在需要的时候②数量相关：提供需要的数量13000套1.0E11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木210000件1.0X产品结构树供应供应生产生产供应生产供应销售生产集成销-产-供业务的模型物料号物料名称计量单位数量（3）物料的库存状态数据引入时间分段的概念所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。例:某物料的库存状态数据为：•库存量：30•已订货量：25•需求量：65•可供货量=库存量+已订货量-需求量•=30+25-65=-10思考：是不是当可供货量的计算结果是负值的时间就是订货时间呢？时间分段时间分段（3）物料的库存状态数据引入时间分段的概念对以上问题进行时间分段，会突然发现：物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS1预测合同MRP的业务逻辑流程图采购计划生产计划做什么？买什么？市场要什么？有什么？需要什么？MRP基本原理是，在已知主生产计划(根据客户订单结合市场预测制定出来的各产品的排产计划)的条件下，根据产品结构(产品物料清单(BOM))、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信息由计算机编制出各个时间段各种物料的生产及采购计划。1.1基本MRPMRP管理模式为实现准时生产、减少库存的基本方法是：将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构制定生产计划，从而解决库存物料订货与组织生产问题。MRP系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。1.1基本MRP自行车结构示意图车把车架车圈轮胎轮圈辐条主生产计划倒排自行车车架车把车轮轮圈辐条轮胎倒排计划时间段提前期完工日期自制加工采购第4节闭环MRP2.4.1闭环MRP的产生背景2.4.2闭环MRP的基本概念2.4.3闭环MRP的业务逻辑流程2.4.1闭环MRP的产生背景60年代提出的时段式MRP可以根据MPS编制出所有物料的需求计划，从而解决在生产过程中需要什么，需要多少和什么时间需要等问题。但是它还无法回答如下问题：（1）企业是否有足够的能力在MRP需求的时间内生产或采购所需要的物料？（2）计划下达到车间或采购部门后，是否能一直按照预定的日程进行，如果出现意外情况影响原定计划的进度，如何处理？时段式MRP还没有做到：仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果382.4.2闭环MRP的基本概念所谓闭环有两层含义：一是指闭环MRP在基本MRP的基础上，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—执行—评价—反馈—计划”的过程。闭环MRP的业务逻辑流程由于MRP和MPS之间存在内在联系，所以粗能力需求计划与细能力需求计划之间也是一脉相承，而后者正是在前者的基础上进行计算。只有在采取措施做到能力与资源可满足负荷与任务需求时，才开始执行计划，尽力做到下达的计划基本上是可行的。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。闭环MRP的业务逻辑流程如图所示。潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈库存记录产品配置约束理论执行层第5节制造资源计划2.5.1制造资源计划的产生背景2.5.2制造资源计划的基本概念2.5.3制造资源计划的业务逻辑流程2.5.4制造资源计划的特点2.5.1制造资源计划的产生背景闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，解决了“需要什么，何时需要，需要多少”，以及“需要多少能力，何时需要，是否需要调整计划”等问题。但这还不够，在闭环MRP解决了计划有效性问题后，人们发现除了计划部门外，其他部门也需要利用闭环MRP的支持来解决他