龙华煤业流程化管理实施方案

贵州龙华煤业有限责任公司流程化管理实施方案为深入贯彻落实永贵能源年度工作会议精神和要求，进一步加强我矿内部管理，规范管理行为，提高工作质量和工作效率，全面推进龙华煤业管理升级，特制订本方案。一、指导思想深入贯彻落实永贵能源年度工作会议精神，紧紧围绕公司“管理提升年”战略举措，坚持以制度化、规范化为核心，以执行力建设为抓手，创新管理方法，变革管理模式，整合管理资源，打通管理环节的阻力，形成以业务流程为中心的管控体系，切实实现提高工作质量和工作效率的目标。二、组织领导及责任分工为确保流程化管理工作顺利开展和贯彻落实，特成立流程化管理领导小组。负责流程化管理工作的指导、实施、检查工作。组长：刘兆斌副组长：周贤山成员：杜信贤王印中韩军延谭述建余家庆闫立伟王法军流程化管理领导小组下设流程化管理办公室。办公室设在人劳部，由闫立伟兼任办公室主任，企管人员为办公室成员。流程化管理办公室具体负责流程化管理的日常工作、制定流程化管理推进办法、流程文档、流程目录、流程管理手册的编制、梳理和完善工作，做好流程化管理日常指导、检查、考核和协调等工作。为确保流程化管理各专业工作的顺利开展，特成立流程化管理工作专业组，具体负责本专业业务范围内流程的编制、修订、完善和相关规章制度的制定、修改和完善等工作，并积极配合公司其他各专业组做好各项流程的贯彻执行工作，对流程化管理实施、推进过程中本专业出现的问题，提出合理化建议。各专业组包括：（一）安检专业组组长：王印中副组长：王义堂成员：安检部管理人员（二）通防专业组组长：周贤山副组长：李建矿成员：通防部管理人员（三）生产技术专业组组长：周贤山副组长：李书功成员：生产技术部管理人员（四）机电专业组组长：韩军延副组长：石玉清成员：机电部管理人员（五）生产调度专业组组长：杜信贤副组长：陈建伟成员：调度室管理人员（六）煤质专业组组长：杜信贤副组长：闫立伟成员：煤质部管理人员（七）财务专业组组长：谭述建副组长：王法军成员：财务部管理人员（八）企管专业组组长：闫立伟成员：人劳部（企管）管理人员（九）人力资源专业组组长：闫立伟副组长：李光国成员：人劳部（劳资）管理人员（十）物资供应专业组组长：韩军延成员：供应部管理人员（十一）创新专业组组长：周贤山副组长：郭曙光成员：人劳部（技术中心）管理人员（十二）综合专业组（工程、党务等）组长：余家庆副组长：时占民成员：综合部管理人员三、实施内容通过强力推进流程化管理，其主要工作目标任务有以下几点：1、建立健全流程化管理体系。按照公司的统一要求进行流程文档、流程目录、流程管理手册的编制、梳理和完善工作，并以生产管理、安全管理、质量管理、技术管理、机电管理、物资管理、经营管理为重点，强力推进，稳步实施，力求实效。同时重点做好流程的修改完善和执行落实工作。2、构建并完善流程运行体系。各单位要严格按照流程化管理开展具体工作，使我矿由以职能为中心的传统形态向以流程为中心的新型流程导向型企业转变，实现企业管理方式的根本转变。同时对核心流程的关键岗位制定细化的岗位职责，规范管理行为，确保流程高效运行。3、在流程化管理实施的过程中，各单位要做到流程、制度、标准三对照，并严格执行，有计划分步骤对各类内部规章制度进行修订与完善，构建流程和制度持续改进机制，确保达到预期效果。4、加强流程的考核工作，建立考核导向的流程管理，使绩效目标的考核与流程设计紧密联系，实现流程管理绩效的提升。四、实施步骤（一）宣传、动员、培训阶段1、时间：2011.7.1—2011.7.152、负责人：由综合部负责宣传，人劳部负责组织培训并召开流程化管理推进会。3、具体实施办法：（1）及时宣传和传达永贵公司和我矿流程化管理的部署和要求。（2）利用宣传橱窗和内刊等宣传媒体介绍流程化管理的基本知识，邀请在流程化管理方面有一定经验的人员讲解流程化管理的概念和作用，让广大职工尤其是管理人员了解实施流程化管理的意义，支持这项工作。（3）加强内部流程化管理的培训，通过培训，不断提高自身素质，为实施流程化管理提供有力保障。（4）召开流程化管理推进会，公布我矿实施流程化管理方案，发挥全体员工在这项工作中的主动性、积极性和创造性。（二）明晰流程阶段1、时间：2011.7.16—2011.8.312、负责人：由各专业组具体负责本专业的业务流程的分析和流程图的绘制。以上各专业组组长为直接责任人。流程化管理办公室负责指导、监督。3、目标及要求：各单位、部门首先按照我矿目前的业务分工和管理权限，对照每一项工作业务绘制明晰的业务流程图，并对其进行分析：（1）对照科学的流程，找出与其他部门配合上不协调的问题，从主体来讲，可分为两类：一类是自己没执行好；第二类是他人没配合好；（2）从流程的内容上来分，可分为以下几种情况：a、应该有流程而没有流程的问题；b、现有流程本身存在问题的；c、流程不清晰或没有流程的问题；d、流程不合理或过于简单的问题、一旦出了问题无法对应找到找到责任人，不便于监控、考核的问题；e、环节太多，过于复杂，又不能保证工作执行，或者效率低下的问题；f、流程没问题，但执行、监督不到位的问题。找出上述各类问题的同时，还要分析问题的原因是什么？如何改进？4、应注意的问题：（1）对跨部门执行的业务流程，在制定时要分清此项业务的主要责任部门和次要责任部门。按业务分工由主要责任部门制定该项业务流程，对流程中所涉及的部门要明确标定，并对其工作内容作出具体要求。配合部门要按照要求把该项工作纳入自己的工作职责，积极配合，确保该项业务流程高效、顺畅运转。（2）各部门对本部门的业务流程按照部门内的岗位设置和人员分工进行细化、分解，形成子流程。把本部门的每一位人员纳入到子流程中去，实现业务责任的有效落实和执行。（3）在制定流程过程中，一定要抓住主要和关键业务流程进行分析和改进，在做好主要业务流程的基础上，逐步带动次要业务流程的改进，否则会造成精力分散和效果的降低。（4）业务流程的制定一定要结合我矿的实际，在现有的基础上进行分析和改进，切忌脱离实际盲目冒进。这是流程化管理的第一步，在后续工作中再对流程进行持续改进。（5）在流程制定过程中要与本部门的业务职责有机结合在一起，为下一步明晰职责和工作标准打下良好的基础。（三）明确职责阶段本步骤主要是在业务流程明晰的基础上完成两项任务：1、明晰部门职能，细化岗位职责，以提高职能部门的管理水平、服务质量和工作效率，增强各级人员的责任心和使命感，实现事事有人管，人人都管事。2、明确各部门、部门内各岗位工作标准，达到上标准岗，干标准活，规范化管理，标准化作业，实现工作目标的明确和工作效率的提高。1、时间：2011.9.1-2011.9.302、负责人：由各专业组具体负责对照本专业的业务流程制定管理标准或工作标准。各区队要做好本队的岗位工作标准。各专业组组长及区队队长为直接责任人。流程化管理办公室负责监督、指导、检查、落实。3、目标及要求（1）各单位职责划分权责明确，不相互交叉，无空缺，科学、合理、便于操作、执行。（2）各单位的职责划分必须明细化、条理化、准确化。杜绝概括化、模糊化。以利于部门职责的分解和考核。另外，要针对本单位的职责，制订出相应的工作标准，而且要做到量化、细化、清晰、准确。（3）各部室要结合本部门岗位和现有人员设置，对部门职责分解细化到每一位员工身上，而且对应每位员工的每项职责，提出详细的工作标准和考核办法，以达到人人有事干，事事有标准，事事有考核，便于责任的划分和落实。（4）各区队要结合各自的实际情况，对本队现有岗位进行重新梳理、调整，制订出每工种，每一岗位的工作职责、操作标准、工作要求，以达到每一位员工上标准岗、干标准活，按规范操作，实现安全生产和提高劳动效率。（5）各单位要在规定的时间内将本部门的职能、部门内各岗位的职责、管理标准、工作标准上交至流程化管理办公室，汇总后交流程化管理领导小组审核，由领导小组最终确定。（6）各单位提交的资料最终确定后，由流程化管理办公室统一整理，汇编成《龙华煤业流程管理手册》。（四）完善制度阶段1、时间：2011.10.1-2011.11.152、负责人：各专业组具体负责本专业的制度完善。各专业组组长为直接责任人。流程化管理办公室负责监督、检查、落实。3、目标及要求：各部室要结合业务流程对本部门正在执行的制度进行梳理、优化，并要进行必要的修改、补充，在完善制度时一定要充分考虑流程的运行，与流程有机的结合起来，并与专业之间的相通做好对接，达到制度简单、操作方便、执行有力。需要完善的制度主要包含以下几个方面，其中每个制度都有若干分支，逐个进行细化：1、安全、质量标准化、双基管理制度及安监业务范围内的其它管理制度，由安监专业小组具体负责；2、通防管理制度及通防业务范围内其它管理制度由通防专业小组具体负责。3、采煤、掘进、技术管理制度、地质测量管理制度、矿井防治水管理制度及生产技术业务范围内其它管理制度，由生产技术专业小组具体负责。4、工程、党务、企业文化、后勤服务、治安管理，纪检监察、政工、团委、工会、办公室、地面卫生、“两堂一舍”、迎接检查管理制度及工程专业小组业务范围内其它管理制度，由工程专业小组具体负责。5、调度、应急管理制度及调度业务范围内的其它制度由调度专业小组具体负责。6、销售管理制度及销售业务范围内的其它制度，由销售专业小组具体负责。7、财务管理制度，由财务专业小组具体负责。8、企管方面制度由企管专业小组具体负责。9、人力资源制度及人力资源业务范围内其它制度由人力资源专业小组具体负责。10、物资供应制度及物资供应业务范围内其它管理制度由物资供应专业小组具体负责。11、机电、运输、设备管理制度及机电业务范围内其它管理制度由机电专业小组具体负责。12、煤质管理制度由煤质专业小组具体负责。13、科技创新、节能减排管理制度由创新专业小组具体负责。14、流程化管理办公室负责对各专业小组制定的制度按生产管理、安全管理、质量管理、技术管理、机电管理、物资管理及经营管理进行汇总。（五）加强考核、持续提高阶段1、时间：2011.11.16—2011.12.312、负责人：流程管理办公室牵头，各专业小组协助，各单位密切配合。3、目标要求：（1）流程化管理办公室组织并试运行流程化管理制度。制定流程化管理考核办法。（2）各单位要认真排查流程化运行中的存在问题和不足，认真汇总、梳理业务流程、部门职能、岗位职责、制度汇编等，做到流程、制度、标准三对照。（3）各专业小组对提交的业务流程从成本、效益、可操作性、技术条件和风险程度等方面进行持续分析和评估，设计新的流程和改进方案，上报流程化管理领导小组审议。（4）流程化管理办公室在流程化管理运行过程中要加强流程的考核工作，建立考核导向的流程管理，使绩效目标的考核与流程设计紧密联系，实现流程管理绩效提升。五、工作要求及考核办法（一）工作要求1、通过流程化管理初步实施力争在半年的时间内构建一套完善的流程化管理体系并取得初步的效果，为矿井的持续发展奠定坚实的基础。各单位负责人要给予足够的重视，并做好广泛的宣传。2、各单位负责人为流程化管理第一责任人，全面负责本单位人员的分工、工作安排、日常考核、监督管理等工作，针对流程化管理实施方案的要求，明确任务，明确责任人，明确时间。并将上月流程化管理进展情况于每月5日前报流程化管理办公室。3、各专业、各系统间工作程序横向沟通由流程化管理领导相互协调、纵向由上一级负责下一级的协调，做到纵到底、横到边的协调沟通，严禁“踢皮球”现象发生。4、流程化管理办公室要根据流程化管理流程分工、责任大小等，制定出严格的考核方案，对每一个环节可能出现的问题实施监督考核，对执行不力或者不执行的单位和个人要从重、从快做出相应处理。（二）考核办法1、流程化管理办公室每季度组织对各专业小组进行流程化化管理开展状况进行考核，考核以《龙华煤业流程化管理考核标准表》为依据。2、考核基准分为90分，考核位于前三名和后三名的分别给予一定数额的奖惩。3、附龙华煤业流程化管理考核标准表。二0一一年六月三十日龙华煤业流程化管理考核标准表序号项目考核内容标准分评分