第6章ERP计划层次

11第二篇生产管理系统22生产管理概述企业中生产管理的主要功能是负责制造企业的产品或服务，其最终目标就是要找出如何做好且领先同业的管理方法，以建立企业特殊的竞争优势。ERP的雏形是生产管理中的物料计划，对很多企业来说，生产管理系统都是整个ERP系统的核心内容之一。33生产管理的主要任务是根据销售系统的市场需求或生产计划，对生产进行合理安排，满足客户需要。生产管理的主要职能包括：–制订各层次的生产计划（包括中长期规划和短期执行计划）；–在生产中执行计划，控制车间作业进度和质量等。44由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，做出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速地修正。55生产管理的职能生产管理的实质是运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关的检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成质量(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)的目标。66生产管理的范畴主要包括以下几点：–(1)计划管理。长期生产战略计划；中期生产规划；短期生产计划。–(2)各种生产主体的管理。设备管理；工厂布置；工具管理。–(3)物料管理。物料管理；采购管理；外协管理。–(4)作业管理。作业控制；作业标准。–(5)成本管理。成本计算；成本控制；成本分析。–(6)品质管理。品质标准；品质控制。–(7)综合管理。其他总体性的管理。77生产管理的发展和变化(1)产品生命周期缩短。产品以旧换新加速迫使产品设计、工程及生产部门之间的关系越来越紧密。生产部门不断面临新的零组件、新的设备、新的制造流程及经常性的工程变更，使得生产现场需要一套实时生产指示系统，能够有效指导生产人员规范作业，能正确迅速地将生产状况反映给设计部门，及时找出新产品在生产过程中的问题。88(2)少量多样生产形态。由于少量多样的生产形态，制造现场随时充斥着众多不同的制造工单、在制品、零组件，生产单位必须具备混合生产能力，弹性而有效率地在一天当中应付不同产品的生产所需。(3)市场变化快速难以预测。生产现场也要能机动地应付变化快速，难以预测的订单式生产形态。(4)国际性竞争日益激烈。经济的发展日渐国际化，企业所面临的不再仅是国内竞争而是面对全球各地一流产品的竞争压力。就生产而言，企业所面临的是要不断提升产品质量及降低生产成本。99生产管理中存在的主要问题大多数制造企业有三个主要目标：最大的客户服务、最小的库存投资、高效率（低成本）的工厂作业，但是达成这些目标的主要问题是这些目标基本上是互相冲突的。–若把库存水平提得很高且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务，但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成；–若生产水平保持稳定，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，则工厂作业可保持高效率，然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。1010在现实世界中，上述的三个目标对于企业的成功几乎同等地重要，目前尚没有一种完善的方法或技能可以同时达到这三个目标，这三者之间的矛盾和冲突有些是根本性的，较难调和，有些则来自相互之间交流和沟通的信息渠道不畅，数据量过大或过于复杂而难以分析和控制。1111管理和控制模型存在缺陷，这在生产管理中的问题主要体现在以下几个方面：–(1)计划和管理的难题。在制订生产计划的过程中，不能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数据，计划的制订依靠计划员的经验和不准确、不完整的数据信息，从而不能保证计划的持续性，当有突发情况时，计划只能被动改变：生产过程可能要出现加班，而库存若不足，就必须紧急采购，原材料的供应则有可能不及时，造成停产的后果。1212–(2)生产和控制的难题。由于生产计划不稳定，造成生产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可能产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或不足，又会引起生产周期变长。–(3)库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应付紧急订单，企业会采取加大库存的办法，这样库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影响企业正常的管理和决策。1313–(4)数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者希望随时查阅成本数据、资金使用数据等，如果在企业中采用手工数据管理或只有分散于各职能部门的一些零散的信息系统，则上述目的是不可能达到的。由此可见，制造业的问题主要是企业对生产计划和控制不力、是否能够实时通信等原因造成的，因此必须引入新的管理技术和工具来应对这些问题。1414ERP中的生产管理生产管理的进步是管理理论和信息技术互相促进的产物。最初的物料需求规划（MRP）和制造资源规划（MRPII)系统，对生产效率的提高发挥了很大的功效。发展到企业资源规划（ERP），其基于信息系统的综合集成思想，有助于实现供应链上信息的充分共享，带来了一系列的生产管理创新和变革。1515ERP系统中的先进生产管理方式–价值分析/价值工程–JIT(JustinTime)–精益生产–全面质量管理–流程再造–六西格玛理论1616ERP生产管理系统的优点ERP中生产管理系统的主要功能是利用集成的信息系统制订生产计划并控制计划的执行。传统手工管理生产过程存在着许多问题，ERP中的生产管理系统通过利用先进的信息技术和与其他子系统的信息集成，有效地解决了这些问题。–解决计划和管理的难题。利用ERP制订计划时可以全面获得来自其他采购、库存和销售系统中的准确数据，可以利用软件中提供的各种计划方法和模型，当有数据变动时，计划可以及时调整，为管理提供科学依据。1717–解决生产和控制的难题。由于采用信息技术，可以及时获知生产中的各种实时数据，实行有效控制，同时生产计划的变动情况会及时反映在生产控制中。–解决库存和资金周转期的难题。良好的计划保证库存资金积压保持在良好的水平上。–解决数据的及时查询和控制难题。生产管理人员可以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者可以随时查阅成本数据、资金使用数据等。1818ERP中的生产管理系统第6章ERP计划层次第7章主生产计划MPS第8章物料需求计划MRP第9章能力需求计划第10章生产作业控制1919第6章ERP计划层次6.1ERP对制造业的普适性6.2ERP计划层次6.3销售与运营规划6.4生产规划20206.1ERP对制造业的普适性制造业生产管理的本质规律可以概括为·A——要生产什么？·B——要用到什么？·C——已经有了什么？·D——还缺什么？什么时候下达计划？这4个问题是任何制造业都必须回答、带有普遍性的问题，这4个问题构成了一个基本方程，可以表示为A×B–C=D这是一种反映制造企业本质规律的标准逻辑，人们把它叫做“制造业方程式”。2121制造业方程式揭示了制造业生产管理活动的根本特征。因为不管是备货生产、订货生产、订货组装还是专项生产，对所有的制造企业，这种规律既是普遍存在的，也是相同的，人们只能面对它，而不能改变它。能对这4个问题正确同答的管理工具则反映了制造业的本质特点，也就有望成为制造业所渴求的一种工具标准，就像会计账户系统（包括应收账、应付账、总分类账、明细分类账、资产负债权益、标准成本等）成为财会人员标准的管理工具一样。2222在此之前的各种包括运筹学、工业工程在内的管理技法均未能对此做全面的解答，ERP第一次完满地并循环往复地回答了这个根本问题。第1个问题，ERP由主生产计划来同答。第2个问题，ERP用物料清单来回答。第3个问题，ERP由物料库存与可用量来回答。第4个问题，ERP则由反映物料期量特征的MRP来同答。2323ERP以“制造业方程式”为依据来圆满地表达生产运作，使之第一次成为制造业公认的管理工具集合和标准的知识体系。由于制造业方程式的普适性，所以ERP对于制造业是普遍适用的。不同企业类型应用ERP的计划控制方法，如下表所示。2424计划与控制是企业管理的首要职能，ERP为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。总之，ERP系统的实施，除考虑企业的生产类型外，还应注意企业的销售环境。从表中可以看出，尽管以ERP为核心的计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异，但是所有的计划方法都是以ERP为基础的。25256.2ERP计划层次ERP的计划层次体系有5层，即经营规划(BP)、销售与运作规划(SOP)、主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、生产作业控制(PAC，或采购作业控制)，如下表所示。在5个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的层次；物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(MasterPlanning)，说明它们是反映企业经营战略目标的层次。2626272728281.第1层次——企业经营规划(BP)企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划(BusinessPlan，BP)。企业的经营规划是计划的最高层次，经营规划是企业总目标的具体体现。企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划，即对策计划。它包括，在未来2～7年的时间内:本企业生产产品的品种及市场定位;预期的市场占有率;2929产品的年销售额;年利润额;生产率;生产能力规划;职工队伍建设等。企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制订要考虑企业现有的资源情况，及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。30302.第2层次——销售与运作规划(SOP)销售与运作规划(SalesandOperationPanning，SOP)的任务是根据企业经营规划的目标，把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表达，制订一个均衡的年度运作计划大纲，以便均衡地利用资源，也作为编制主生产计划(MPS)的依据。在早期的ERP流程中，分为销售规划与生产规划两个层次。由于它们之间有着不可分割的联系，特别在市场经济以销定产的环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，所以后来合并为一个层次“销售与运作规划”，通常也叫生产规划或产品规划(ProductionPlan，PP)。但销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。31313.第3层次——主生产计划(MPS)主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。主生产计划是计划系统中的关键环节，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效的主生产计划保证了生产对客户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。32324.第4层次——物料需求计划(MRP)物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，MRP)根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。5.第5层次——生产作业控制(PAC)生产作业控制(ProductionActivityControl，PAC)是计划的最底层，是微