高新技术企业研发与市场相整合的技术创新管理

高新技术企业研发与市场相整合的技术创新管理技术和体制创新是高新技术企业持续发展的命脉和动力。国家科技部部长徐冠华指出，发展高新技术是中国政府的一项重点战略任务，主要通过科技计划、基地建设和产业化来推动其发展。可见，在实施科教兴国战略和加强技术和体制创新进程中，一个重要的方面就是发展高科技及其产业化。技术和体制创新体系的核心环节就是将高新技术从研发领域推向市场领域，尽快实现科研成果的商品化和产业化。通过对高技术企业华美生物工程公司（以下简称华美公司）的调研，我们认为，大力实施研发与市场相整合的技术创新管理，是加强技术和体制创新、加速科技成果转化和保证高新技术企业持续稳定发展的一条必由之路。1企业概况华美公司成立于1985年，是我国生物技术领域中第一家中外合资高新技术企业，主要从事生物工程技术研究、开发和产品生产。产品主要包括分子生物学产品和医用诊断试剂等，广泛应用于生物工程技术科研及对各类肝炎、艾滋病、性病、癌症等疾病的临床诊断等诸多领域，是我国生物工程骨干企业和河南省最重要的生物工程产业基地，是国内唯一的工具酶供应基地、最大的诊断试剂生产厂家和唯一的集生物工程、基因诊断、免疫诊断及相关技术于一身的综合性生物高新技术企业。其多种诊断试剂、生物酶和基因工程下游产品纯化技术处于国际先进水平。华美生物工程公司具有中级以上技术职称人员占职工总数的85.3%，其中高级职称人员占11%。自成立以来，公司充分发挥人力资源优势，始终坚持以创新求发展、以管理促创新的发展思路，积极探索适应本公司科研生产特点的管理方法，在经营管理、产品开发和市场拓展上狠下功夫，使管理水平不断提高，新产品层出不穷，市场网络日益健全，建立起了高效运转、独具特色的经营管理模式。2产生背景生物技术及其产业化，不仅对生命科学研究领域产生了空前的冲击，而且创造了可长期获取超额利润的巨大的市场机会。目前，世界各国都将其视为国民经济的新增长点，展开了激烈的市场竞争。生物技术及其产业化进程已被公认为20世纪末最伟大的技术和产业革命，其发展席卷全球，激动人心。20世纪80年代初，我国开始加大对基础科学的投入，生命科学的研究也红红火火地开展起来。但是进行生命科学研究所必需的工具——“工具酶”产品在当时国内还没有厂家能够生产，国家需每年花费大量外汇进口。国家曾经斥资在有关科研单位试点，以解决工具酶的国产化问题，但都未能形成产业化规模。1985年华美公司创建之初即意识到了肩负的重任，确定了自己研究开发的方向，并利用自身优势，从国外引进国内市场急需的工具酶制备技术并及时消化吸收，迅速形成产品占领了市场。虽然华美公司在实际工作中注重生产与科研结合，但公司过去在组织机构设置上按职能分工分别设立研究开发部和生产部，两部门人员各自独立工作。从表面上看职能分工明确，但在实际运行中却产生了许多未曾预料到的问题：开发部常因人力不足致使许多很好的技术构想不能得以落实，痛失市场良机；生产部的人员即使工作不多，也不便跨部门参与研发工作。另外，开发管理机制也一直是一个没有彻底解决的问题。如何能充分调动全公司人员的积极性，使总经理、总工程师、开发部经理所考虑的根据市场需求开发新技术、新产品的工作，变为公司上下人人关心、全体动员，从而形成大家各尽所能搞研发和创新的局面，成为摆在企业管理者面前的一个重要课题。因此，将市场与研发进行科学整合，使市场需要成为新产品开发的导向就成为解决问题的关键。华美公司根据自身情况，从探索适合本企业的经营管理方法、充分调动全体人员的积极性、建立有效的激励约束机制、提高企业管理水平等入手，探索出一种全新的技术创新工作方法——高新技术企业研发与市场相整合的技术创新管理。3概念与内涵高新技术企业研发与市场相整合的技术创新管理，就是企业通过紧密围绕开展技术创新工作这个中心，依靠公司技术实力，广泛获取市场信息，充分调动全体员工的积极性，以市场需求作为研发工作的导向，将发现并满足市场需求的过程与科研开发过程通过内部立项制、产品专家制、柔性组织体系等措施进行科学整合，使之融为有机整体，并进行动态管理和有效激励，形成良性循环。其内涵主要是：一是将技术创新落实到以市场为导向的研发活动中，融于从技术和市场情报收集到项目提出和开发、产品销售、售后服务的全过程；二是以适应多样化需求的制度化的柔性的技术创新过程管理体系作为创新前提，把市场与研发的整合作为工作的核心，将技术创新与管理创新有机地结合在一起，通过公司内部立项确定科研课题这一主要措施将市场与产品联系起来；三是以尊重人、重视人的人才激励措施为创新提供基础，辅之人才评价、激励、使用、流动等措施、手段，使员工的职位、收入与创新水平、数量及业绩动态相关；四是以良好的企业创新文化和浓厚的创新氛围为员工开展创新活动提供条件和保证，在企业内形成人人搞创新、方方面面争创新的局面。4整合的原则(1)全员创新原则：打破公司内的部门格局，任何部门的工作人员根据市场情况均可提出项目创新建议，经公司授权后均可负责或参与项目研究开发；(2)合作创新原则：公司内部人员可以不受部门限制，根据专业特点，自由组合，合作开发研究，充分发挥科研、生产、销售、质检等专业人员的综合优势；(3)全程负责原则：项目参与者对项目或产品从设计开发到移交生产，直至销售及售后服务工作全过程负责，处理在这一过程中出现的各种问题；(4)全面管理原则：项目一经确定，即纳入公司正常管理程序，与公司下达的其它科研项目一视同仁，接受主管部门的日常管理和监督；(5)约束激励原则：公司为项目的研究开发提供一切必要条件，项目完成后，根据市场效益情况及创新水平在一定时期内确定利益分配，采用多种办法予以激励，确保公司员工创新积极性的不断提高。5主要内容与运作5.1针对市场的现有需求和潜在需求，确定科研开发的方向，并做好超前技术储备。这种技术创新管理中，从思想上首先树立科研为市场服务的观念。生物工程技术应用领域的不断拓展使市场对各种生物高技术含量产品的需求日益上升，为华美公司提供了巨大的市场空间。华美公司将市场开拓与科研开发合二为一，既提高了开发与开拓的效率，又避免和减少了无效付出和机会损失。近年来，华美生物工程公司既根据现有市场需求进行了大量开发研究，又针对潜在市场进行了许多超前研究开发。主要有：分子生物学产品；肝炎系列诊断试剂；HIV试剂的更新换代研制；绿色环保型诊断试剂，例如将替代放射性同位素试剂的化学发光试剂的开发；围绕农业生产开展相应的开发工作，例如，作物病虫害的诊断、麦秸杆的综合利用等；利用河南省的资源优势，开发相应的产品，例如牡丹花的产业化研究等。5.2通过公司人员和场地的有效统一，实现科研、生产、仓储和销售的有机整合。公司内，除研究开发人员外，生产、质检等部门人员也都是受过高等专业教育的科技人员，其产品生产主要采用实验室方式。从人员特点来看，由于对生产人员与开发人员要求的素质同样高，因而公司员工既是科研开发人员，可以提出项目计划，又是生产人员和售后服务人员。高科技生物工程产品，其开发生产组织形式在某种意义上与单件小批的有些类似。从场地、设备上看，由于昂贵的高精度实验检测仪器不可能重复购置，因而没有严格意义上的生产车间和实验室的划分，各种资源在科研与生产部门之间是共享的。从产品数量上看，部分产品的试验与生产没有太大的差别，都以克、毫克和国际单位计，因而都在同一设备上进行。从开发与生产方式上看，由于原理基本相同或近似，所采用的主要设备仪器、制备方式基本相同，仅是中间某部分具体环节有差别，因而试制生产与批量生产都在同一条件下进行。正是通过以上这些做法，公司将科研开发与市场需求的发现紧密地整合为有机的一体。5.3有机整合的管理体系5.3.1内部立项制内部立项制就是企业员工根据市场情况自发提出课题并进行开发的一种项目管理方法。任何员工只要有好的产品开发设想，有合适的市场，都可以直接向决策层提出立项建议。(1)公司研究开发部在总工程师（负责公司全部科研生产工作）的领导下负责全公司研究开发工作的组织管理，受理项目申报、监督项目实施、总结开发工作进展、组织成果鉴定。它既负责公司安排课题的研究，又对公司员工提出的各类课题进行立项初审和立项后的管理工作。(2)公司技术委员会负责讨论申报项目的可行性、审定计划进度、会同财务部审定经费概算并提出立项意见。(3)经批准立项的项目，通过招标、自由组合、公司指定等方式组成跨部门项目小组，小组负责人对研究开发部和技术委员会负责，所需项目经费由公司解决。(4)项目完成后，项目小组要整理出完整的技术资料交技术委员会初步鉴定，对鉴定通过的产品进行试生产。在试生产期间，项目小组要对生产全过程进行跟踪服务，并对试生产出的产品负责试销，开拓市场。经试销效果良好的产品，由接产人认可后，经技术委员会审议通过，交生产部正式生产。5.3.2产品专家制(1)华美公司对科技人员采取内部技术等级制——产品专家制，共分三等（初级专家、中级专家和高级专家）十二级，按照科技人员完成内部立项情况取得创新分，按创新分数升迁技术等级，再结合工作岗位确定工资，完全取消了依照资历确定工资的做法，任何科研人员只要努力工作，多取得创新分，就可以晋升到较高的技术等级，拿到较高的工资。这样，通过参与项目开发取得科研成果后，不仅可以参加利润分成，得到工资提高，取得物质奖励；同时也增加了技术等级晋升机会，得到精神鼓励。(2)公司员工在开发项目阶段，在保质保量完成本职工作的前提下，其本职工作时间和开发研究时间的调配由员工自行安排，允许公司内一人多岗兼职搞开发。具体实施办法是：对已确定的三等十二级工资标准，以80%以上人员均能达到的水平为基准级别（五级），对完成任务多，开发产品水平高的人员在此基础上奖励创新分，连续两年累计达到一定创新分的，工资可上调一级，技术职称相应高聘。凡工资已达到第八级的人员每年创新分达不到标准者，工资下调一个级次，技术职称相应低聘。5.3.3柔性组织结构公司组织机构为适应市场变化，参照矩阵制管理方法，既保持已有的生产、科研部门设置，又根据项目情况，赋予内部科研生产机构以及工作人员灵活调配、柔性组合能力。由总工程师负责全面协调，各项目组负责人除仍按原有体系进行管理外，在项目工作方面直接对总工程师负责，公司内各部门人员根据项目专业需要进行搭配，形成纵横交叉、柔性可变又相对稳定的组织体系。5.3.4全员创新文化(1)建立良好的企业文化体系。公司提出“靠本事吃饭，按规矩办事，凭良心做人”的要求，提倡职工创新突破，尽职尽责完成任务，鼓励创新精神，在公司内培育浓厚的学术气氛。(2)在分配机制方面采用区别对待的全员激励办法进行创新激励。技术委员会对项目小组开发成功的产品，按照技术含量、项目完成情况、连续3年经济效益等三个方面的情况进行综合评分：得分较低的（如经济效益虽不显著但技术水平较高的产品）给予一次性奖励；得分较高的除一次性奖励外，按新增效益的一定比例逐年递减提取奖金奖励项目组；对得分特别高的重大项目，由公司重奖。另外，根据得分情况及项目参加人员所起的作用，给项目参加人员累积个人创新分，形成内部公平竞争的良好环境。(3)鼓励员工主动收集、分析信息，发现市场，寻找项目。从专业面、信息渠道、灵敏性、准确性等方面极大地弥补了公司决策层的不足。例如，公司通过市场调研发现，在我国，农作物种子的真假问题目前是困扰广大农民的一个重要问题，具有非常广阔的市场，因而，公司确立了利用分子生物学技术鉴定农作物种子种质的技术作为主要研究方向，取得了阶段性成果。(4)为员工创造培训、晋升条件。公司每年按计划选送员工外出学习培训，同时大力支持员工在职学习提高。员工的参与意识大大提高，由原来的“要我干”，转变为“我要干”，实现了真正意义上的自我约束、自我激励。6取得的成效历经十余年的创业和发展，华美公司目前已开发了五大类300余种主要产品。如在国内率先推出杂交PCR诊断试剂和4℃PCR诊断试剂盒，极大地推动了中国生物技术的进步和发展；各类主要肝病等诊断试剂的开发成功，使公司成为目前国内肝炎类诊断试剂品种最为齐全的企业；开发成功的艾滋病诊断试剂质量达国际先进水