高校后勤社会化改革中的财务管理制度研究

高校后勤社会化改革中的财务管理制度研究沈燕*摘要：1999年以来，经过几个阶段的社会化改革，我国高校后勤实体的各项运行机制都发生了根本的转变，这使原有的后勤财务管理模式已不能适应企业化管理的后勤实体的需要。因此，构建科学、完善的后勤财务管理体制势在必行。本文将在分析社会化改革对高校后勤财务管理制度的新要求的基础上，借鉴目前一些典型高校后勤改革的成功经验，发现目前改革过程中仍存在的问题，并对此提出具有实践意义的措施建议。关键词：高校后勤；社会化改革；财务管理制度ResearchontheFinancialManagementSystemintheSocializedReformofHigherEducationInstitutions’Rear-ServiceShenYanAbstract:Afterseveralstepsofsocializedreformfrom1999,everyoperations’systemhasbeenchangedatallinourhighereducationinstitutions’rear-servicewhichmadetheoriginalfinancialmanagementsystemneveradapttotherequirementsoftherear-servicewiththeenterprisemanagement.Soconstructingthescientificandperfectfinancialmanagementsystemisinevitable.Thisarticlewilltakeadvantageofthesuccessfulexperiencesofmanyhighereducationinstitutionsandfindouttheexistentproblemsinthisreform,thenputforwardsomepracticableadvicesbasedontheanalysisofthenewrequirementsoftherear-service’sfinancialmanagementsysteminthesocializedreform.Keywords:rear-serviceinhighereducationinstitutions;socializedreform;financialmanagementsystem长期以来，后勤一直是高校改革的包袱，人员臃肿，效率低下，实体过多。总务处、膳食处、设备处、外事处、劳动服务公司等多个单位都在办后勤，这些单位各自为政，力量分散，重复投资，无序竞争（见图1）。后勤改革迫在眉睫。*作者简介：沈燕（1963—），汉族，云南大理人，湛江高校后勤财务处副主任。联系方式——电话：[phone]；e-mail：[e-mail]高校后勤社会化是指将高校后勤服务纳入社会主义市场经济体系，建立由政府主导、社会承办、高校自主选择的后勤第三产业和社会服务体系。1999年以来，经过几个阶段（见图2）的社会化改革，高校后勤实体的各项运行机制都发生了根本的转变，这使原有的后勤财务管理模式已不能适应企业化管理的后勤实体的需要。因此，构建科学、完善的后勤财务管理体制势在必行。图1高校后勤体制病图2高校后勤社会化改革阶段目标一、社会化改革对高校后勤财务管理制度的新要求（一）产权明晰的资产管理制度体制问题以政府为中心的计划控制体制以学校为中心的行政化管理模式管理“等、靠、要”，服务“统、管、包”，缺乏自主权和创造力；封闭式运作；机构臃肿；劳动效率低，服务质量不高；人、财、物资源得不到有效利用，缺乏活力和主动性；投资不足，负担重；浪费严重；人事机制落后改革阶段目标第一阶段第二阶段通过对后勤服务企业的改造，建立现代企业制度通过投资主体的多元化，实现股本结构多元化的后勤服务集团从母体分离，建立校内后勤服务企业在计划经济体制下，高校国有资产是非经营性的，在使用上不以增值和盈利为目的，其资金来源是国家的财政拨款，其使用是无偿的。这种无偿使用学校资产的制度安排使得与其相关资产、负债、收入、支出、税收等财物项目在处理上有很大的随意性，不利于财务管理。因而，高校后勤社会化改革应将明晰产权作为首要任务，进行后勤产权重组。首先，要以资产界定评估为起点，对后勤目前使用的学校房产、设施、设备、公用事业费用等，由后勤管理处会同资产处、计财处进行全面清理，明确剥离范围。其次，将剥离后的资产分为服务性资产、服务经营性资产、经营服务性资产和经营性资产四大类，并根据不同属性采取不同的财务核算办法计提折旧、计算利息。（二）全面的成本核算制度由于多数院校对后勤部门实行的是不计成本的“经费包干”式拨款运行机制，造成某些后勤部门对于其所承担的任务不仅不进行成本核算，而且将任务再次承包出去，提取管理费，更增加了成本，造成学校资金的流失和浪费。社会化改革后，后勤实行的是企业化的运作模式，这就要求其按照企业受益最大化的原则，计算投入产出，将经营服务从原有的不计成本项全面成本核算管理模式转变，从而为企业所有者和经营者做出正确的决策提供真实可靠的财务数据。因此，高校后勤必须增强成本管理意识，按配比原则和权责发生制原则确认收入和成本费用。后勤企业各部门，如饮食服务中心、运输中心、舍管中心、医院等应执行相关行业的会计制度，权责明确，加强成本核算。例如，对固定资产进行严格界定，并按照《固定资产折旧条例》按期计提折旧并记入相应的成本账户，纠正成本不实、虚增利润的现象；建立责任会计体系，强化内控机制，不得随意扩大成本费用开支范围，对于2000元以上的支出需要按金额大小进行审批，防止资金流失。（三）“拨改付”的经费配给制度高校后勤的财务管理长期以来隶属于学校一级财务，规模较大的学校设立了后勤二级财务，而规模较小的学校的后勤财务仍由学校统一管理和核算。由于后勤经费来源于学校拨款，因此无论是否设立二级财务，后勤的经费(资金)都在学校一级核算范围内，后勤财务虽有相对的管理权,但其经费的收入与支出必须进入学校财务的预、决算，这就是长期以来形成的“统一核算、分级管理”的高校财务管理模式。例如，某校校内“准公司”，参照同城一校物业公司(纯企业)的收费标准，根据其业务量向校财务处提出了485万元的物业管理费，财务处测算后竟不到该数的一半。因为“准公司”既不提折旧，也不交税金，既不承担在职职的“四大社保”(失业、住房、医疗、退养)，也不支付已离休人员生活费。“拨改付”的核算方式，即学校与后勤以合同和契约的形式签订社会服务协议，根据后勤集团为学校提供服务的数量和质量支付服务费。后勤社会化改革以后，必然涉及到服务结算价格和收费标准的问题。学校应合理确定后勤服务的范围、服务项目、服务质量和收费标准，建立科学的财务结算关系。总体上，后勤服务社会化可以将内部收费价格分为三类：第一类是指令性价格，即由学校按照国家相关政策审核通过，报有关部门同意后执行，如学生住宿费、水电费等；第二类是指导性价格，即在学校的有效监管下，按照市场供求状况自主定价，如后勤食堂的餐饮价格；第三类是市场调节价，即学校通过协商或招标的方式，与后勤签订协议，确定价格，如固定设施的维修费等。（四）公平合理的利润分配制度公平合理的利润分配制度是保证企业凝聚力、发挥部门和职工创造力的动力源泉。在明晰后勤资产产权关系之后，学校剥离的资产将作为后勤企业的资本金，同时，学校可按照其股权份额享有收益权。因而，社会化改革就要求后勤企业的收益分配规范化，学校只能以股权为基础，分享对后勤企业的投资收益，而不能通过收取费用的形式（如收取资产占用费、租赁费或折旧基金等）创收。另外，后勤企业可能有下属单位，这些下属单位中，有些是盈利性的，有些是服务性的（非营利性的）。企业应将各下属单位的收益按一定比例集中起来，除按股权比例分配给学校外，其余按维护所有者权益、调动经营者积极性、保证职工利益的原则在企业集团内分配。总之，高校后勤所进行社会化改革对其财务管理制度提出了很多新要求，应根据业务需要和自身情况建立健全各项财务管理制度，最终实现后勤改革的初衷。二、几所高校后勤财务管理制度改革经验介绍面对社会化改革的新要求，很多高校都在后勤服务管理方面有了新的发展，同时也加强了财务管理制度方面的建设。虽然改革的时间不长，各地区高校实际情况也不尽相同，但借鉴他山之石，可以让改革的步伐少走些弯路。（一）辽宁师范大学1999年初，辽师大按照“整体规划、分步实施、逐步分离、稳步前进”的后勤改革方案，启动了从传统型行政管理体制向“事企分开，两权分离，一体多制”管理体制的转变。2001年初在全省高校中率先组建后勤服务产业集团，确立了“小机关，大实体”的管理模式，形成了明确的甲乙方契约合同合作关系，并以“坚持诚信为本、操手为重、坚持原则、不做假账”为原则，建立了企业化的高校后勤财务管理体制。1、在资产管理上，率先实行准股份制。学校交由后勤集团使用的资产，其产权全部属于学校，根据情况计提折旧；由后勤服务产业集团自筹资金增值的资产，其产权51％属于学校，49％作为集团自有资产管理使用。学校以固定资产投入作为资产的最大占有者，集团以租用学校资产的形式逐年返本并实现自我积累、自我发展。通过改革，实现了资源优化配置和有效使用，确保了国有资产的保值增值。三年里，后勤产业实体共创产值1．78亿元，上交学校补充教育经费1702万元，自筹资金1500余万元用于装修改造学生食堂、公寓、增建厂房、购置车辆、设备等到固定资产，增强了后勤产业实体的发展后劲。2、在经费和财务制度上，从2001年1月1日起，学校已完成了对后勤人员经费的全额“断奶”，并逐步在后勤经济实体中建立健全职工住房、医疗、劳动保险、失业保障等社会福利保障制度。后勤服务产业集团财务实行“统一领导、集中管理、分级核算”的管理模式，划小核算单位，实行层层经济目标管理责任制。严格成本核算，努力降低经营成本。本着让利不让市场的原则，对校内为师生提供优质服务。通过改革，为学校节省了经费支出。截止2001年底，三年里，通过采取压缩人员开支、节水节电、电话限额管理等各种措施，为学校节支1500万元；创立校项目领导小组、采购领导小组等民主理财方式，三年里，通过工程项目招标和煤炭、材料、仪器设备集体采购等形式，严格把关，为学校节省资金近千万元，获赞助教育款228万元。（二）河北大学河北大学是河北省唯一一所综合性大学，2000年1月14日，河北大学启动了后勤社会化改革，本年3月成立河北大学后勤集团，后勤部门从学校规范剥离，2002年12月注册成立独立法人的股份制公司。几年来，公司在财务管理制度改革方面积累了不少经验。1、从剥离到转制。2000年3月，河北大学将后勤服务部门成建制的从学校剥离，成立了后勤集团，在成立后的短短一年时间里，后勤集团通过实施“投资决策中心”、“利润控制中心”、“成本核算中心”三级管理，进行了人事、分配、财务等一系列改革。2、重新搭建资产平台。河北大学后勤改革之初的首要任务是冻结存量资产，从零点起步，不争论资产的所有权，重新构建产权清晰的平台，作为后勤公司注册和发展的基础。3、资产保值与利润分配。在股份制改革过程中，为了确保国有资产不流失，河北大学建立了定期资产清核制度。2002年4月份，河北大学审计处对后勤资产进行了清产核资后，对后勤财务进行了审计，审计结果是，后勤集团两年来除了为学校节省的资金外，还实现了一定的利润结余。后勤集团将这部分利润结余上交学校后，学校再将其作为股本投入新公司，最终占公司股权的51%。新公司职工持股会占总股本的49%，除了职工个人出资入股外，还包括公司对职工的配股部分。即利用集团两年形成的工资结余和公益金按职工入股金额对职工进行了1：1的配股，这样既调动了职工的积极性，又维护了职工的利益，同时也符合国家政策。（三）江西师范大学江西师范大学2001年以来组建后勤集团，实行规范分离，成立了具有法人资格的股份制企业——江西师范大学后勤产业发展有限公司。学校积极探索创新，