第八章-tmicrosoftpowerpoint-2,{kqàzsor

第八章集体谈判模拟集体谈判•全班同学自愿平均分成四组，由班长、班副、学委、课代表带队，每组选择下面四个案例中的一个。每组同学分成管理方和员工两方，按照案例提供的内容准备集体谈判。•要求每个同学在下次课上要扮演自己的角色，并提交第二次作业，内容是：对于本组案例的看法，对自己角色的看法以及发言的提纲。•下次课在9层会议室，时间不变。案例（一）•某中型国有企业生产精密仪器，有在职职工500余人，近年来由于体制落后、设备老化、原材料价格上升、人才流失等原因，造成企业连续亏损。2001年企业领导班子调整并获得了银行的一笔改造设备的贷款。同时企业面临生产重组，将裁员近200人。其他上岗人员也面临降级、改变工种的风险，并且和上一年一样，只能拿到全额工资的70％，以前欠发的工资都不予补发。政策一出台立即人心惶惶，不满情绪滋生，生产受到很大影响。该企业工会在广泛了解职工的想法后，决定以集体协商的形式与企业管理方对工资、就业等问题提出意见。劳动部门的有关人员参加了这次集体协商。案例（二）•某集体企业经营一家规模较大的超市，有员工100人，近两年由于货源充足，价格低廉，服务质量好，使销售额有较快的增长。2002年企业利润上升了近50％，企业的管理方决定用这部分积累的资金扩张建立连锁企业，工资增长只维持在去年的增长10％的水平。这一做法引起了员工的普遍不满。企业工会得到员工的反映，决定要同管理方集体谈判确定工资水平和奖励制度等问题。劳动部门的代表应邀参加了这次谈判。案例（三）•某乡镇企业有员工300余人，加工生产皮鞋，产品在90年代曾经一度畅销，但员工的工资一直在当地最低工资的水平线上。但近两年由于产品样式开始陈旧、市场竞争日益激烈等原因，产品滞销严重。企业管理方已经拖欠员工数月工资，只发给一点生活费，至于社会保障费则拒不交付。多数员工害怕被辞退而敢怒不敢言。2002年2月，企业以纪律状况差为由辞退50人，其他所有人的工资均以几双皮鞋顶替。几个员工找到当地劳动部门投诉。在劳动部门的支持下，这几个员工作为员工代表请来劳动法律专家同管理方就拖欠工资和裁员补偿等问题进行交涉。案例（四）•某私营IT企业开发软件，只有员工50人。近几年公司发展十分迅速，利润成倍增长。2002年公司利润再创新高，比去年增长200％，令全公司所有员工都很振奋。管理方决定，在往年都有的年底双薪之外，再从利润中拿出20％，每人送价值2-10万元不等的红包，以奖励大家当年的辛勤劳动。但是员工们认为这种背靠背的做法不够公正公开，而且他们并没有获得应有的报偿。几个技术骨干代表员工找到管理方，要求建立一套既适合软件人才需求，又与企业利润紧密联系的薪酬分配制度。管理方不得不答应考虑，并同员工代表进行集体谈判。第一节集体谈判概述概念主体是雇主与工会（或其他雇员代表）内容是工作报酬、工作时间及雇佣条件是一种谈判（不是简单的沟通或商量）是双方力量对比、相互较量的过程被市场经济国家所普遍采用立法的目的和原则•目的：培育民主平衡、制约劳资双方的力量冲突转化的有效渠道•原则多数原则排他原则自愿原则集体谈判的国际公约和建议书国际劳工组织：•1948年《结社自由与保护组织权利公约》•1949年《组织权利和集体谈判权利公约》•1971年《工人代表公约》•1981年《集体谈判公约》第二节集体谈判的法律调整•有谈判资格的工会：审查通过的工会、有大多数工人支持•没有资格的人：有一定权力的管理方雇员、掌握雇主谈判机密的雇员、某些特殊职业或行业的雇员•工会失去谈判资格：工会不能发挥作用、企业破产、雇员解散工会、工会被替代工会权力和公正代表责任•工会权力：集体谈判的唯一合法代表不参加工会者也受代表个人没有提起诉讼的优先权公正代表责任：没有很清楚的标准雇主在集体谈判中的权力和权利•集体协议会使管理方失去已有的权力•“剩余权力”规则•范围更广、“战略性”决定的事务•工会保护成员的能力＝限制资方的能力•限制管理权力的规则：公平管理规则隐含义务规则权利分享规则工作权利规则第三节集体谈判的结构、进程和结果•结构：正式谈判结构单雇主单机构单工会多雇主多机构多工会非正式谈判结构：协调性谈判、示范性谈判二、谈判的进程•对谈判的理解不确定性和压力双方的各自内部矛盾最底线的确定上级工会的强迫其他环境因素•谈判中的问题按照双方的态度分成分配谈判和整合谈判谈判中的问题的分类•实体性问题•程序性问题•劳动关系问题•相关重要性你能列举一个相关重要性的调查吗？双方谈判的底线•达成协议的部分是底线交叠的部分•交叠部分的大小影响谈判的难易•底线的意义•谈判者的专业水平、成员的态度和预期谈判的准备•内部的不断沟通和调节•初步的谈判事项•上级工会的信息和人员上的帮助•工会谈判委员会•谈判代表的选择谈判的过程细节问题解决扫尾实质性的进步，“协议备忘录”敲定双方的非实质性的让步，漫长的过程磋商最初的需求和立场接触谈判结果的决定因素•双方的谈判力量直接力量和间接力量退出力量、罢工力量和岗位力量•利益、价值观和期望值让步的成本反工会化的价值观念－对管理方的不满吸收和转移成本的程度－公平感•谈判技巧：判断能力和改变对方的能力谈判方式•合作式谈判•让步式谈判