第十四章制造资源计划﹝MRPII)2

第十四章制造资源计划﹝MRPII﹞一、库存控制的误区库存控制的基本思路集中在何时订货、订多少货可以使费用最小（通称这类库存为Q／R存储系统）。因此有了各种各样的优化方法。所谓Q／R存储系统，就是采用统计方法确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订货点时，就按照既定的批量再订购（生产）一批的方法。其实质是基于“库存补充”的原则，目的是在需求不确定的估况下，为了保证供应而将所有的库存都留有一定的储备。这种方法实际上是处理独立需求库存的一种方法。这种方法存在以下的局限性：1、Q／R存储系统的假设前提过于理想化它认为对库存物资的需求是连续的，所以库存消耗是稳定的；但生产往往是成批进行的，故需求是断续的、不均衡的；2、Q／R存储系统把库存物品看成是相互独立的库存物品有的是独立的，如最终产品，备品备件等；而大部分的物品，如原料、零部件等，它们的需求量和需求时间是相互关联的。零部件的库存量与最终产品的需求量应该是成比例的，最终产品的需要量与交货时间可以决定零部件的需要数量和时间。如果不考虑这层关系，势必造成库存的混乱。如果用处理独立需求库存的一种方法﹝Q／R存储系统﹞，用于处理相关需求﹝企业物料需求﹞，实际上是一种很不合理、很不经济、效率极低的方法。让我们来看一个例子。某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定；产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C，每个产品各用1个。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配周期是1周。假定公司对A、B、C都采用独立需求库存的管理方法，井具体采用“定量控制”方法。同时，公司根据产品的需求特点和生产特点确定，产品A的生产批量为150，再订货点为60；产品B的批量为120，再订货点为40；部件C的批量为230，再订货点为150。123456789101112生产出150个A椅子A库存量需要150个C椅子A缺货周次再订货点150100500椅子B库存量生产出120个B再订货点周次需要120个C123456789101112150100500图（a）图（b）部件C库存量0123456789101112周次椅子B需要120个C椅子A和椅子B共需要270个C得到230个C椅子A需要150个C再订货点椅子A需要150个5010015020025030028010图（c）假定椅子A和B的库存按正常的速度均匀下降。要注意的是，对C的需求的发生是非均匀的。如下图（c）所示，在第1周需要120个，第2周需要150个，在第7周则一下需要270个。虽然如上所述，对C的平均需求是每周50个，但是在好几周里（如第3到第6周），实际上无任何需求。因此，C的库存的下降是非均匀的，无法均衡地降到再订货点。在第7周，C的库存一下子从240个掉到了缺货30个。假定C的生产周期是2周，这样椅子A的装配就延迟到第9周才能开始。A本身的装配还需要1周，这样如图（a）所示，椅子A也会发生缺货。这其中的问题到底何在呢？首先，假定对C的需求是连续的、均衡的是不现实的。因为其“母”产品——A和B的装配是成批进行的，因此对C的需求是成批来的。其次，假定“对C的需求是独立的”也是错误的。实际上，对C的需求取决于其“母’件A和B。也就是说，用来制造最终产品的原材料、零部件的需求量取决于最终产品的生产计划。最后，再订货点法不是着眼于未来的需求，而是根据过去的需求统计数据来确定再订货点和安全库存量。而实际上，如果对类似于C这样的部件的需求是确定的、可预知的。如果A和B的生产计划已经确定，计划人员实际上在一开始（例如第1周）就可推算出第7周C会发生缺货。而且，既然知道C的生产周期是2周，计划人员实际上就可提前安排（例如在第5周）生产足够的C。从上例中可看出，Q／R存储系统的误区在于没有考虑库存物品用在什么地方，什么时候用，用多少的问题。因此，对于相关需求物料来说，最好是用已有的最终产品的生产计划作为主要信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划。而MRP，正是基于这样一种思路的相关需求物料的生产与库存计划。库存种类与需求分类库存加工阶段需求类型数量和价值其它原材料在制品产成品独立相关A类项目B类项目C类项目维护修理运转相关需求vs.独立需求项目独立需求物料相关需求物料需求来源公司顾客父项目物料类型成品在产品和原材料确定需求的方法预测和预定的顾客订单计算计划方法EOQMRP二、MRP常用术语事件1（某一天中午，一般订货处理）术语•丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”订货意向•妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”•丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……，你看可以吗？”商务沟通•妻子：“没问题，我会准备好的，”订单确认•妻子记录下需要做的菜单MPS•具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……BOM•发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄……BOM展开•炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋共用物料•打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋库房缺料•来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”采购询价•小贩：“1个1元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”经济批量采购•妻子：“这有一个坏的，换一个。”验收、退(换)料•回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜工艺路线•厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲工作中心•妻子发现拔鸭毛最费时间瓶颈工序，CP•用微波炉自己做烤鸭可能就来不及产能不足•于是决定在楼下的餐厅里买现成的产品委外OEM事件2（下午4点以后，紧急订货处理）术语•电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”紧急订单•“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”不能并单处理•“好的，肯定让你们满意。”订单确认•鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。紧急采购•6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”采购委外单跟催•“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”验收入库转应付帐款•6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”又是紧急订购意向，要求现货•“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”备注：这是ERP的局限性，要有稳定的外部环境和一个起码的提前期事件3（分析、评价与决策）术语•送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了”设备采购•“最好能再雇个小保姆”人力资源系统也有接口•丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核•妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项费用成本核算•妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”应收货款的催要•清点了节余原材料车间退料•计入了日记帐总帐•把结果念给丈夫听给领导报表•丈夫说道“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”经济效益分析三、开环MRP。早期的MRP成功地解决了根据最终产品计划生成零部件需求计划的问题。MRP的基本原理是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。它能计算出为完成产品出产计划，需要生产那些零部件，生产多少，什么时候下达零部件的制造任务，何时完成。这个成就对制造业的物资管理具有重要意义。主生产计划﹝MPS﹞物料需求计划﹝MRP﹞物料清单﹝BOM﹞库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量要生产什么？需要什么？已经有了什么？还缺什么？何时生产或订购？生产作业计划采购计划1、主生产计划•说明将要生产的项目–最终项目,顾客定单,模块•来自总计划•举例项目/星期Oct3Oct10Oct17Oct24钻子300200310300锯3004503103302、物料清单•制造产品所需要的部件和数量清单•规定产品结构(树)–父:特定层以上的项目–子:特定层以下的项目•说明low-level编码–最高层是0;下一层是1；等等.物料清单产品结构树自行车(1)P/N1000把手(1)P/N1001总架(1)P/N1002轮子(2)P/N1003车架(1)P/N1004物料清单举例物料清单P/N:1000名称:自行车P/N描述数量单位层1001把手1每个11002总架1每个11003轮子2每个21004车架1每个2产品结构思考产品A的需求量是50.为了满足需要，每个部件需多少个?AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)产品结构解答*AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)5050x3=15050x2=100150x2=300150x1=150300x1=300300x2=600100x3=300100x2=200注意:D:200+600=800E:300+150=4503、提前期输入移动时间排队时间准备时间运转时间输出等待时间提前期和产品结构123456782周2周1周1周3周车架轮子把手自行车总架时间(周)提前期4、MRP程序逻辑（1）计算总需求主计划要求开始下订单：第一周2个X产品,第2周20个,第4周10个.产品Y计划下的订单是第4周15个,第5周15个.确定部件B、C、A的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(3)XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量22010周数量总需求B计划下订单X计划下订单YB的总需求C的总需求XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量4545周数量总需求C计划下订单X计划下订单YA的总需求XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量2201525周数量总需求A计划下订单X计划下订单Y（2）计算计划订单----MRP报告12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单7计划下订单7提前期=3周;现有库存=20;安全库存=0.20总需求量：所有父项的毛需求量计划入库：处理中的订单的数量和预计完成时间可用库存：实际和计划可用库存(不包括已分配的库存)计划收到订单：应该收到的订单数量和期限计划下订单：下达订单的日期和数量•可用库存=现有库存–安全库存–已分配的库存现有库存是当前实际存在的库存已分配库存是为特殊订单保留的库存•现有库存=前一期末现有库存+计划入库•净需求=总需求–可用库存四、闭环MRP要想使MRP系统正常运行，首先要有一个现实可行的主生产计划。而主生产计划的切实可行与否，除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，在制定主生产计划时，必须考虑到与生产能力的平衡。同理，在制定MRP时，也要制定能力需求计划同各个工作中心的能力进行平衡。如果生产能力不能满足计划要求，则能够对计划作相应的调整。此外，它还具有收集生产活动执行情况和记录外部环境信息变化的功能，将它们作为计划调整或下期计划的依据。此时的MRP由于具有“计划一执行一反馈”结构，称为闭环的MRP，它已经具备了对生产作计划和实施控制的功能。它的工作逻辑如下图所示。闭环的MRP生产计划大纲主生产计划粗能力计划生产活动控制物料需求计划能力需求计划采购能力需求计划与平衡在作主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加工中心的能力平衡，此处作短期的能力需求计划及其平衡。主要步骤叙述如下1、编制工序进度计划有倒序排产法和顺序排产法两种，倒排工序计划用