鞍钢贯标模式的创新应用--修改

鞍钢贯标模式的创新应用本刊记者侯文婕去鞍钢股份有限公司（以下简称“鞍钢股份”）采访的时候，正好赶上公司一年一度的体系外审，这多少给我们增加了些了解情况的机会。与大多数后来发展起来的企业新秀相比，在鞍钢股份这样的国有大企业里贯标，似乎更不容易上手。尽管它有很多成熟的管理模式可以直接套用，还有让人羡慕的硬件。但同时，它也有很多历史传承下来的成熟的阻碍体系运行和企业发展的东西，难以撼动。好在鞍钢是勇于并善于接受新事物的组织，早先的鞍钢新钢铁有限责任公司（以下简称“鞍钢新钢铁”，2006年与鞍钢新轧钢股份有限公司合并重组为鞍钢股份有限公司）从1998年以来，就陆续建立起质量、安全、环保以及API等管理体系，并通过第三方认证。但在引入体系的头5年里，企业为体系的运行付出了较大的支出成本，且成效并不突出。崭新的一页从2003年真正掀开。一“从2003年开始，我们实施了整合型管理体系，应该说，这个体系是我们所有的管理活动最基本的平台。”鞍钢股份有限公司总经理陈明对记者说。2003年，对鞍钢新钢铁来说不是一个特殊的年份，但对公司的质量工作者来说，却经历了一场前所未有的“头脑风暴”——管理体系用不用？或者如何用？虽然管理思想和管理理念深得公司领导认同，但现实情况并不乐观，公司分别建立、运行的几个管理体系，因为由不同的职能部门策划、设计和操作指导，职责、工作范围、专业不同等导致部门间在管理思路、做法和要求上时常冲突；内审、管理评审和外审、培训等单独进行，占用了大量的人力、物力和财力；机械、僵化地为迎合、满足质量、环境、职业健康安全三大标准的条款要求而策划、编制的体系文件在公司新的战略目标面前，已渐感力不从心。为建立统一规范的管理模式，使其既符合公司经营特点与发展要求，又体现创新意识；既充分吸收国际管理标准与惯例的精华，又避免繁臃的形式罗列，公司多次组织专家对管理体系进行认真研究和系统分析。最终认为：依据既有的4个标准建立整合型的一体化管理体系是公司优化管理结构、改进管理模式、促进企业管理在实践中开拓创新的必然选择。鞍钢新钢铁在北京国金恒信管理体系认证有限公司审核组专家的指导下，以ISO9001:2000、ISO14001:1996、GB/T28001-2001、APISPECQ1:2003四个国际标准为理论和方法依据，在遵循其基本思想和内容要求的基础上，结合公司发展愿景、行业特征和工序流程特点、生产经营及管理要求、社会责任等，将质量、环境和职业健康安全管理体系进行整合，建立并运行了涵盖多种认证需求、协调一致、简洁高效的QEO（质量、环境和安全）管理体系。鞍钢新钢铁把它叫做“QEO管理模式”。现在听起来，这似乎并不算一个新点子，但在当时，这套管理模式应该说是开了认证界整合型管理体系的先河。“QEO管理模式”运行以来，在鞍钢新钢铁乃至2006年重组后的鞍钢股份公司均取得了良好的绩效。用鞍钢股份有限公司总经理陈明的话来说，是什么模式并不重要，重要的是它能融入公司管理，紧贴公司生产经营的实际高效运行，成为公司解决管理问题的一个基本平台。比如说，以往，国内外钢铁联合企业贯标和认证只针对炼钢以下的产品直接生产单位，其他系统均不在贯标工作范围内。公司按照QEO管理标准45项管理要素要求，对各项管理、作业过程及相互关系进行了调查、识别，主动、科学地确定QEO管理所应包含的过程。开拓性地按流程检索QEO管理体系覆盖范围，纵向延伸到前部工序厂，横向扩展到全部生产保障单位，除直接生产产品的炼钢、轧钢、焦化主体生产厂外，将炼铁、能源、动力、运输、储运、废料处理等辅助生产单位全部纳入体系，形成真正完整、独立和闭合意义上的管理体系。而且根据QEO管理体系“全面管理、全员控制、全系统保证”的工作原则，对所属18个基层厂（矿）按照QEO标准统一模式、同步管理，消除了原有4个体系因覆盖范围差异带来的公司内部各单位管理上的特区或盲区。在QEO管理体系框架下，制度体系整合也变得相对容易了许多。公司企业制度管理原为分散多口管理，各职能部门按本部门管理职责各自自主以红头文件、临时规定、会议纪要等形式下发各类管理规定，没有部门负责归口管理与审核，实际执行过程中时常暴露出职责界定不明确、各制度文件接口关系不清晰、编制格式不规范、与QEO管理体系运行交叉、矛盾等问题。为此，公司决定实施企业制度管理创新，推行企业制度动态维护、集中一贯管理，本着“科学、高效、简洁、适用”的原则，建立了完整、系统、规范、有效的企业制度管理体系。发布实施公司《企业制度管理办法》，科学界定了公司制度管理职责，明确了制度体系与QEO管理体系协调一致的关系。《企业制度管理办法》实施后，改变了公司红头文件、临时文件、会议纪要等文件下发的随意性，实现了企业制度体系与QEO管理体系文件的一致性、完整性、系统性、规范性和有效性。陈明总经理告诉记者，以前鞍钢股份的红头文件今天一个明天一个，规章制度层出不穷，因为文件太多，有时都不知道该执行哪个。鞍钢股份现在所有规章制度的修改和完善都是在程序文件、体系文件上去修改，很少去发单独的红头文件，体系里包含了制度的所有内容，通过体系文件的完善，解决了很多管理和制度问题。公司现已形成“说到的一定要写到，写到的一定要做到”、“工作如何干，学习制度看文件，管理需优化，补充制度改文件”的企业制度管理氛围。二“我们迫切需要建立一种监控和推进机制来激发每名员工的工作热情，鞭策所有的管理者都处于有效的工作状态，管理行为评价就是这样一个促进自我完善、自我改进的机制。”2006年，鞍钢股份实施了具有里程碑意义的战略重组，鞍钢新轧钢股份有限公司和鞍钢新钢铁有限责任公司合并重组为鞍钢股份有限公司，鞍钢股份作为鞍山钢铁集团公司的控股上市子公司，是集团公司的生产主体和经营中心。公司战略重组的同时，QEO管理体系也进行了大规模的系统整合。重组后的鞍钢股份很快就面临严峻的挑战：西区新建500万吨钢铁生产线调试投产，全年生产任务务必完成；复杂的人力资源整合迫在眉睫，同时又要组织鲅鱼圈500万吨钢铁项目建设；公司面临着稳定员工思想、稳定生产经营等多重压力；更重要的是，重组后的鞍钢股份还承载着对社会和全体股东的承诺和期望。客观现实要求鞍钢股份必须以创新的思维、突破性的工作实现既定目标。而在实际工作中，大家渐渐发现，在制度体系建设和制度执行层面仍然存在着严重不足，制约着体系运行的效率和质量。比如，部分部门和管理人员不能认真履行职能，而经常是由领导发现并提出问题，造成管理“失位”，而对这种“失位”，公司并没有形成有效的机制加以制约。有好多管理层的负责人在对事故分析过程中往往回答不了“是否有制度？制度是否具有可操作性？是否执行了制度？谁对制度的宣贯、运行和维护负责？”等问题。事实说明，公司对如何保证执行制度还缺少管理手段。“因此，我们迫切需要建立一种监控和推进机制来激发每名员工的工作热情，鞭策所有的管理者都处于有效的工作状态，使大家都明确自己‘应该做什么（职责）、怎样做（执行制度）、做到什么标准（完善、整改）’，实现‘人人去做事，事事有人管，责任可追溯’，确保管理体系高效运行。”这是鞍钢股份重组后某次会议上的一个普通议题，但这一提议最终形成“管理行为评价”机制被严格执行下来。2007年，管理行为评价机制在鞍钢股份正式实施，这一机制重在发现制度执行中存在的问题，查找管理工作中的“短板”，通过对各单位履行管理职能情况定量的考核和点评，推动其在“完善制度、宣贯培训、督导检查、封闭整改”各环节中应用PDCA方法，强化制度与实际运行的有机连接和循环作用，提高管理体系的运行质量和效率。通过两年的运行，管理行为评价机制已基本实现常态化。2009年，鞍钢股份将管理行为评价的作法纳入公司《内部审核管理程序》，按管理体系内部审核的方法实施管理专项内审。要求产品制造、能源环保、技术质量、职业健康安全、基础设施管理等价值创造过程和关键支持过程实施年策划、月评价、周通报的监测和改进。其他管理过程按程序文件和管理办法策划的周期实施监测和改进。公司职能部门和基层单位按专项内审工作程序，各有侧重地组织开展管理专项内审。机关部门依据制度对基层单位督导检查→开列不合格项→监督整改封闭→形成通报材料→在公司调度会议上点评→对不合格项纳入绩效考核→完善制度；基层单位实行自检自查→开列不合格项→整改封闭→形成总结报告→在基层单位调度会议上点评→对不合格项纳入绩效考核→细化制度。随着管理专项内审工作的不断深化，全体员工的思想认识不断提高，“遵章守纪，按章办事”形成风气，学习制度文件的多了，违章违纪的少了，工作讲究质量的多了，搪塞走形式的少了，员工对检查与被检查、考核与被考核有了正确的认识和理解，各级管理者的事业心和责任感不断提高。2011年，鞍钢股份的年度外审提出8项改进要求。运行实践证明：QEO管理的管理模式、审核方式、数据分析方式及纠正改进和检查验证方式等已经被广泛于应用公司的各项专业管理活动之中，QEO管理思想已经渗透到公司生产经营的各个环节，基本形成了内部自检自纠的“闭路循环系统”，对各过程的持续改进起到积极作用。管理专项内审已形成常态化，作为有效的工具和方法，在管理工作中发挥重要的作用，增强了企业管理控制力。三“我们需要一个能够集中群众智慧去实现理想的平台。卓越绩效对标在一定意义上打造了这样一个平台，使每一名职工都能够积极参与，有所作为。”“管理理念上的与时俱进，其实是不断解放思想和自我超越的过程。企业与其他事物一样，天生的完美是不存在的，完美的状态只能经过不断的探索和修正才能实现。”陈明的话颇具哲学意义。在不断追求卓越绩效管理的过程中，鞍钢股份探索形成了一套完整的卓越绩效对标体系。这套体系涵盖了生产运行、设备保障、顾客与市场、财务指标、政治工作和班组活动等各个方面，通过内外部、横向、纵向对标，实现持续的完善和拓展，为战略决策、经营与创新提供了支持。2007年10月，鞍钢股份正式开展了卓越绩效对标，通过对比指标差异，采取措施不断消除短板，促使企业的业绩不断提升。设备事故管理是卓越绩效对标管理的一个很好的范例。鞍钢股份有限公司设备管理副总经理付伟告诉记者，鞍钢股份执行设备7级事故分级考核管理制度，建立完善了具有鞍钢特色的TNPM设备管理体系，用信息化平台对设备状态参数进行监测和及时分析，采取预防性维护措施，设备故障率每年均有大幅下降。零事故管理模式是设备管理体系核心的部分，是在事故闭环管理的基础上，由策略指导行为、资源提供保障，按PDCA方法实施，逐步达到要素极限目标。体系要求，策略层明确管理思路，行为层规范管理行动，资源层提供支持保障。在具体操作方面，确定了几项管理。如，功能状态管理依据初步设计、产品定位要求，对其功能、状态和精度进行定期测量、评价，并持续改善；设备本质安全管理通过对缺陷进行梳理、整治，在各种危害因素始终处于受控状态的同时，保证生产流程中人、物、系统等诸要素安全可靠；点检管理按照标准，定期对设备规定的部位进行检查，提早发现设备故障隐患，及时修理调整，保持设备功能；事故管理通过对设备事故分析和处理，不断提高设备管控能力；目标对标管理通过横向及纵向对标，寻找差距，追求要素极限，促进全体员工自主管理，创造性开展改进活动。通过几年来实施卓越绩效对标，鞍钢股份建立了28个公司级对标小组；确立了1级对标指标200余项、2级对标指标800余项、3级对标指标2000余项；实施攻关课题创新项目1500余项；挖掘技术诀窍、操作法500余项；对标成果纳入标准500余项。生产事故起数、生产事故时间、质量事故起数逐年降低。公司加强产销研衔接及沟通管理，开展EVI前期介入及用户服务体系建设，密切跟踪客户产品更新（改型）和发展，满足顾客潜在需求。2010年公司铁、钢、材产量均超过2000万吨，创历史最好水平。专用材产量提高6.53个百分点，其中生产汽车板产量创历史最好水平。新产品产量同比增加31.42万吨，新产品比例达到23.51％；实现新产品销售收入245.18亿元，同比增加54.7亿元。总结卓越绩效对标工作，鞍钢得出成功的关键因素有6个方面：一是注重预防，由结