韩日中跟随策略

开发能力较弱、但技术开发、生产、销售、服务能力较强的企业乐意采用的一种战略，它通过购买专利或技术诀窍，并投入少量的资源用于技术服务、培训，在短期内将模仿创新的商品投放市场参与竞争。这样既可以省去许多研究费用和研究时间，又能很容易进入市场，甚至通过自己的模仿创新将创新者逐出市场。模仿不等于全盘照抄，模仿者必须要进行二次创新。这样，一方面可以避免知识产权的纠纷，另一方面可以通过模仿达到不断提高企业技术创新能力的目的。在这方面，日本企业为我们树立了成功的典范。不过，随着知识产权意识的日益加强，长期采用模仿的办法不能为企业真正培育出自己的核心技术能力。模仿除了受法律限制外，还可能遇到其他有形和无形的障碍，如创新者用排他性合同来控制资源的供给，其获得消费者的优越途径也是难以模仿的，规模经济和市场容量的限制也阻止了模仿。当领先者的竞争优势建立在独特的组织能力、集体智慧、特殊技能基础上时，则模仿几乎是不可能的模仿是一种普遍的现象，即使是像微软、GE这样实力强劲，并且以创新著称的跨国公司，也从来无法讳言模仿的重要性。而很多今日的企业巨人，恰恰是从模仿中开始缔造神奇。1945年，索尼公司创办人井深大创业时，没有什么绝妙的产品构想。“井深大和7位创业时的员工在公司成立之后，长时间开会，想决定要制造什么产品。一群人坐在会议室，开了好几个星期的会，设法这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”但是很可惜，他们依然是从满街都是的电饭煲和电热毯开始。今天索尼公司的成就，很好地为我们演示了，一个出身低微的模仿者，怎样成为了一个充满创新精神的业界翘楚。４．创新战略的选择企业选择什么技术创新战略，要根据企业经营战略、现有的技术创新能力、企业实力、进入市场的时间、产业竞争状况和国家政策等综合因素来决定。不同的企业，要具有自身的优势和特点，并根据不同的市场条件，因地制宜选择合适的基本技术创新战略，见表１。在众多因素中，企业特别要考虑技术创新能力，以及进入市场的时间。一般地说，企业的核心技术创新能力高，倾向于选择领先创新战略；企业的核心技术创新能力低，倾向于选择模仿创新战略；企业进入市场的时间早，倾向于选择领先创新战略；企业进入市场的时间迟，倾向于选择模仿创新战略技术战略企业特征市场的特征财务方面的特征领先创新战略核心技术能力、营销能力强市场对新产品的需求迫切，推销费用低成本很高但潜在利润大跟随创新开发能力很强、灵活的组织市场容量大领先进入市场不能独占成本相当高，但比领先者低很多模仿创新有一定的开发能力，擅长低成本生产有能力在价格上竞争低成本和薄利日本、韩国企业成长过程中的模仿创新模式模仿创新是一种强烈的实践性学习，有许多功能优点：攻关方向明确，对企业员工来说能产生“危机动力”激励效应，在原始创新技术的基础上容易实现局部技术改进，模仿创新更加明确市场需求和消费者喜好而容易创新成功，模仿创新能极大地刺激企业员工的学习，对企业进行矩阵组织创新，对发挥团队组织的战斗力具有促进作用，模仿创新避免了原始创新的许多弯路，易获得技术上的跳跃式发展，等等。因此它被日、韩等许多国家的企业实践证明，是弱小后进企业实现后发优势的重要的赶超战略。日本企业的模仿创新模式战后日本经济从一片废墟上迅速崛起，得益于大量购买西方国家的专利和技术，企业积极地模仿和寻找一切机会学习，很快便积累起后来创新的知识、技术。正像乔治・达伊教授描绘的那样：“创造性模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做些对顾客更有价值的改进。在这一点上日本的企业做的相当出色，他们对借鉴来的最初形式进行后续的技术改进，甚至达到了炉火纯青的程度，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品中融入了一些新特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题或者略加改进以适应不同细分市场的顾客需要。同时，加工成本大大降低又使产品显得更有价值。”对于日本企业的好学精神，多萝西・伦纳得・巴顿评价说：“尽管存在着难以逾越的语言和文化差异，但是日本研究者们克服了这种困难并成为目光锐利的技术扫描者，从而最终获得了新技术。很难想象有那么一次技术会议上会没有日本公司代表的身影。曾不止一位的与会代表对日本听众的行为感到钦佩，他们积极占据前排座位以便捕捉到目之所及的每一个镜头。”１９８０—１９８８年，日本企业ＮＥＣ在赶超美国同行ＧＴＥ公司期间，发展了许多大规模的对外合作项目，从中吸取并掌握了最先进的技术手段，以低成本进入新的技术领域，培育起自己更高层次的竞争力。正如ＮＥＣ开发部主任坦白表示：“战略联盟是更快更便宜”的方式。２０世纪７０年代末，日本电讯公司和日立公司都与美国摩托罗拉签订了许可证协议。由于这两个合作伙伴很快掌握了摩托罗拉的技术，都成为它的直接竞争对手。韩国企业的模仿创新模式韩国在短短３０年内，从一个自给自足的农业经济国家变成一个新兴工业化国家。１９９５年人均国民生产总值超过１万美元，在世界经济强国中列第１１位。这些成就同样归功于韩国企业“从模仿到创新”的战略。以汽车产业为例，从１９５０年到１９８０年，韩国企业排不上世界汽车生产的先进名次，但到１９９０年已跻入十强，而到１９９４年更是赫然跃居世界第五。同年，韩国三星电子公司成为世界第七大半导体制造商，超过了日本富士通、三菱等名牌企业。在动态储存芯片销售额方面位列全球第一名。韩国在半导体技术方面的创新精神还反映在专利使用上，所应用的与半导体相关的专利技术，从１９８９年的７０８项猛增到１９９４年的３３３６项，超过了外国的专利使用数量，占到全部专利使用量的６３％。随着韩国企业跨入世界动态存储芯片的前沿，它们也可以向日本和美国的竞争对手提供某些技术，这为其加入战略联盟开辟了新的机遇。三星公司已经同东芝、通用仪器、ＩＳＤ、三菱、日本电器公司、富士通等公司联盟，并帮助美国公司开发下一代芯片。在电子工业领域，韩国企业同样取得长足进步，１９９４年已发展成为世界第四大电子产品生产国。自１９９０年以来，韩国已成为继日本之后第二大民用电子产品生产国。在韩国工业化的前２０年，日本和美国在韩国的投资占外国直接投资的８０％以上，占购买外国许可证和资本货物的７０％。由于地理和历史缘故，韩国企业具有学习日本经验最广泛的基础，日本企业的模仿创新精神也影响到韩国企业，包括发展大企业的方式，韩国基本上与日本相同。韩国企业在学习外国先进技术中分为四个时期：（１）准备；（２）通过技术转让获取；（３）通过加强内部在学习上的努力（导致迅速进口，以替换人员、工程技术和零部件）来吸收消化；（４）改进，在进口技术的基础上使产品翻番，并将进口的技术用在有关的产品上。它们模仿的特点是：最初的隐含知识是通过招聘有经验的工程师的方法获得。通过对从文献中获得的明确知识进行研究和参观生产现场，提高了企业前期隐含知识的转化，加速了技术学习。当一家韩国企业遇到的先进技术超出其积累的知识和能力，而外国企业又不愿意转让有专利或版权的技术时，它往往会通过先进的分解技术、反求工程来破译之。这一步努力为企业进行技术创新奠定了基础。伴随着企业研究与开发投资不断增大，按人均国内生产总值计算，其１９８１—１９９１年平均增长率达到３１．６％（世界之最），企业创新力度和成果也呈上升趋势。与此同时，韩国企业的技术能力也在模仿创新机制中迅速增长起来。国内创新跟随策略案例：TCL公司是一个把跟随战略运作到极致的企业。在过去的２０年中，TCL基本上是一个跟随者。TCL最早开始做盒式磁带，就是看到日本ＴＤＫ磁带在中国十分畅销。后来做按键式电话、音响、大屏幕彩电、手机等，几乎都是对外资企业和国内企业的跟随。很显然，强烈的市场需求信号吸引了TCL的跟随，TCL在市场营销的跟随战略TCL能力、劳动力成本控制、对技术人员的吸引能力、进口渠道优势等方面的自信和经验，促成了其长期采取跟随战略。１９９９年，TCL电话机丢掉了稳居１０年的老大宝座。几乎与此同时，TCL的第二个支柱彩电，由于价格战，利润被打得非常稀薄。当年因为合作伙伴香港长城公司独立研制出专供TCL的低成本的２８英寸大屏幕彩电技术，使TCL彩电具有很大的价格优势，可以推出比竞争对手低５０％价格的产品。然而由于技术优势的逐渐丧失，很快的便好景不再。尽管TCL将电视做到了全国老大，我们还是不得不遗憾的看到，如此大规模的生产制造，却并没有给TCL带来利润规模。好在TCL抓住了手机这个稍纵即逝的机会。拥有手机核心技术的海外巨头在上一个技术年代赚得盆溢钵满，进而忙于准备产品的更新换代时，上代产品的充分市场化以及技术余量的充分挖掘仍然可以留给跟随者一个生存的空间，或许这就是国产手机在这个特定时期得到迅猛发展的深层原因。ＧＳＭ手机技术的相对成熟，使现时的这代手机基本演变为时尚的竞争，所谓高档手机，在TCL看来也就是最为时尚的产品。因而，TCL手机从高端做起，宝石系列一炮打响，成为２００１年卖得最好的国产手机。然而这种高端切入并没有技术上的优势，只是在外观或者某些小功能上做得与别人不同而已。所以随着未来移动通讯、语音通讯和数据通讯的逐步融合，手机的下一代产品即将诞生，缺乏技术后劲的TCL及其他国产手机厂商就不可避免的感到了巨大的生存压力。我们再来看看TCL的电脑业务。英特尔公司在推出奔四芯片时，调整了中国市场策略，有意扶持一批新公司，TCL电脑有幸被选中而成为重点扶持对象。但是由于TCL对技术理解的肤浅，还是以自己卖彩电的经验卖电脑，从而贻误了迅速做大的时机。技术优势转瞬消失，这样，TCL不得不又一次吞咽苦果。TCL信息家庭计划，其缘起实际上来自微软一个失败的项目——维纳斯电脑。当微软公司推出其震惊世界的维纳斯计划后，TCL公司第一个跟进，而当机顶盒的研发不尽如人意，TCL就走上了一条概念与维纳斯电脑相似、但途径截然不同的家庭信息化道路，这就是当时的ＨｉＤ。如此我们发现，TCL的产业取胜法宝，就是从高端切入，技术跟随。然而当技术跟随所导致的暂时技术优势逐渐丧失以后，其相关产业就不可避免的跌入低谷，它的深层次原因就是技术跟随战略背后TCL技术开发、储备与技术底蕴的严重不足。我们绝不是推崇中国企业只去学跟随，也不是规劝中国企业不要去领跑。我们认为，TCL过去作为跟随者之所以成功，一是得益于进入某个产业的时机处于该产业启动和快速成长阶段，二是得益于我国较长时期的不完全开放，三是得益于所进入行业的技术垄断性不是太强。而如今TCL已经成为一个大型企业之后，是否继续采取全面的跟随战略，值得TCL自身以及与其有着类似经历的企业们深思。随着企业的快速成长，如何把握跟随与领跑之间的分寸？经济学家是不容易说清楚的，而必须靠企业家自己去悟觉。对于许多中国企业而言，在未来相当长的一段时间内，跟随仍然不失为一种有效的战略，当然，跟随对象应该逐步升级，譬如像TCL这种已经成长为大型集团的企业，如果在某些方面仍然采取跟随战略，跟随的对象则应该是更大的跨国公司，而不是一般的外资企业和国内同行企业。在少数产品和技术上，像TCL这样快速成长起来的企业，也可以尝试领跑，关键是要把握好跟随与领跑的“度”。