项目管理-PMBOK.

项目管理《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）出版的指导性文件。30多年来，《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）及其前身，作为项目经理的必备参考书，一直引领着项目管理的发展。时至今日，《PMBOK®指南》已被公认为项目管理的全球标准，是价值极高、用途极广的项目管理资料。它收录了能够促进项目经理取得卓越项目绩效的基本实践。最新的《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）（第5版）》于2013年由电子工业出版社引进发行。项目管理知识体系指南第1章：引论第2章：组织影响和项目生命周期第3章：项目管理过程第4章：项目整合管理第5章：项目范围管理第6章：项目时间管理第7章：项目成本管理目录第8章：项目质量管理第9章：项目人力资源管理第10章：项目沟通管理第11章：项目风险管理第12章：项目采购管理第13章：项目干系人管理目录1.1什么是项目项目(Project)是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。（PMBOK的解释）项目在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。1.1什么是项目6举例：1、开发一种新的产品、服务或成果2、计划一项大型活动（如婚礼、大型国际会议等）3、策划一次自驾游旅游4、实施某商务楼宽带接入工程5、建造一艘航空母舰1.1什么是项目7特点：1、一次性2、独特性3、目标明确性4、资源制约性1.1什么是项目8项目可以创造：1、一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；2、一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）3、对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）4、一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）1.2什么是项目管理9项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。五大过程组，即：1、启动2、规划3、执行4、监控5、收尾1.2什么是项目管理10管理一个项目通常包括（但不限于）：1、识别需求2、在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望3、在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通4、为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人5、平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险1.3项目组合管理、项目集管理、项目管理办公室11项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。1.3项目组合管理、项目集管理、项目管理办公室12项目组合管理：项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。1.3项目组合管理、项目集管理、项目管理办公室13项目管理办公室：项目管理办公室（ProjectManagementOffice,PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括（但不限于）:•对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；•识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；•指导、辅导、培训和监督；•通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；•制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；•对跨项目的沟通进行协调。1.4项目经理的角色14项目经理：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性。1.4项目经理的角色15项目经理的责任与能力：项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目经理还需具备以下能力：•知识能力——项目经理对项目管理了解多少。•实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。•个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。1.4项目经理的角色16项目经理的人际技能：•领导力；•团队建设；•激励；•沟通；•影响力；•决策能力；•政治和文化意识；•谈判；•建立信任；•冲突管理；•教练技术。第2章组织影响和项目生命周期172.1组织对项目管理的影响18组织文化与风格：组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特的文化。共同经验包括（但不限于）：•共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；•规章、政策、方法和程序；•激励和奖励制度；•风险承受能力；•对领导力、层级体系和职权关系的看法；•行为准则、职业道德和工作时间；•运营环境。2.1组织对项目管理的影响19组织沟通：在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式）2.1组织对项目管理的影响20组织结构：组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。2.1组织对项目管理的影响21组织结构：表2-1组织结构对项目的影响表2-1组织结构对项目的影响2.1组织对项目管理的影响22组织结构：2.1组织对项目管理的影响23组织结构：2.1组织对项目管理的影响24组织结构：2.1组织对项目管理的影响25组织结构：2.1组织对项目管理的影响26组织结构：2.1组织对项目管理的影响27组织结构：2.1组织对项目管理的影响28组织过程资产：组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产可分成以下两大类：(1)流程与程序；（2)共享知识库。2.1组织对项目管理的影响29事业环境因素：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。事业环境因素包括（但不限于）：•组织文化、结构和治理；•设施和资源的地理分布；•政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；2.1组织对项目管理的影响30事业环境因素：•基础设施（如现有的设施和固定资产）；•现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；•人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；•公司的工作授权系统；•市场条件；•干系人风险承受力；•政治氛围；2.1组织对项目管理的影响31事业环境因素：•组织已有的沟通渠道；•商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；•项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。2.2项目干系人与治理32干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响。不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突。2.2项目干系人与治理33项目干系人：干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图2-7显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。2.2项目干系人与治理34项目干系人：2.2项目干系人与治理35项目治理：项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。2.2项目干系人与治理36项目成功：项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标，来考核项目的成功。为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行）。应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功。项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。2.3项目团队37项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队成员有多大的职权。2.3项目团队38项目团队中的角色有：•项目管理人员：开展项目管理活动的团队成员•项目人员：执行工作以创造项目可交付成果的团队成员•支持专家：为项目管理计划的制定或执行提供支持•用户或客户代表：将要接受项目可交付成果或产品的组织•卖方：卖方又称为供应商、供方或承包方•业务伙伴成员•业务伙伴：业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系2.3项目团队39项目团队的组成：项目团队的组成因各种因素而异，如组织文化、范围和位置等。项目经理和团队之间的关系因项目经理的权限而异。有些情况下，项目经理是团队的直线经理，能全权管理团队成员。另一些情况下，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，可能只是兼职或按合同领导项目。以下是项目团队的两种基本组成方式：•专职团队。•兼职团队。2.4项目生命周期40项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。项目阶段通常按顺序排列，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。2.4项目生命周期41项目生命周期的特征通用的生命周期结构：•启动项目；•组织与准备；•执行项目工作；•结束项目。这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆。2.4项目生命周期42项目生命周期的特征2.4项目生命周期43项目生命周期的特征2.4项目生命周期44项目阶段一个项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目阶段的特征：•各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合。•为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提供所需的额外控制，并定义阶段的边界。2.4项目生命周期45项目阶段2.4项目生命周期46项目阶段-阶段与阶段的关系-顺序关系2.4项目生命周期项目阶段-阶段与阶段的关系-交叠关系2.4项目生命周期项目阶段-预测型生命周期预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。如图2-13所示，项目经过一系列顺序或交