项目管理融会贯通-教材.

项目管理精髓浓缩讲师：房西苑电话：10-87796002手机：[phone]邮箱：[e-mail]网站：博客：blog.sina.com.cn/fangxiyuanSkype：Maxfang6398QQ：139136819目录（一）项目管理概论（二）项目决策立项（三）项目计划与控制（四）团队建设与沟通（一）项目管理概论1.项目管理与工商管理的区别2.项目管理的起源与资质认证3.项目管理在中国的发展状况4.项目的定义和管理约束条件5.项目管理知识体系总体概览6.学习项目管理必要性和用途项目管理的精髓1.在科学与艺术之间2.在目标与约束之间3.在领导和专家之间4.在条条和块块之间5.在时空的坐标之间6.在管理和经营之间7.在最优与满意之间（二）项目决策立项1.确立目标并优化目标2.协调项目干系人利益3.优劣分析及利弊权衡4.项目决策方法与工具5.范围确立与工作分解2-1项目决策方法与工具优化决策的目标：优先级别矩阵表协调相关利益人：干系人力道分析利与弊决策判断：SWOT优劣分析奠定计划的基础：基准计划的原则修正决策的偏差：刘易斯决策模型多元化思维模式：六顶帽子思维法2-2范围确立与工作分解范围的确立模式规定范围的形式范围说明及工作定义制定WBS的基本方法形成WBS的两种模式制定WBS的七项原则项目范围的优化减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；范围确立的模式备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的范围；成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所有工作任务的集合构成项目的范围。投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作风险规定范围的形式客户：项目合同或协议发起人：项目章程投资者：项目商务计划书上级主管：项目任务书范围说明书和工作定义项目范围说明书：论证商业需求以及立项的宗旨；产品或服务的简述及基本特征；项目范围内的所有可交付成果；项目成功的要素以及量化标准；项目的工作定义：概念诠注，结果阐述；工作界定，责权分工；资源配置，工作定额；完成期限，质量标准；制定WBS的基本方法专家分析：适合高科技项目无前例的新项目同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品历史模型：适合于历史信息保存完整的项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目形成WBS的两种模式自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后续效果好，适合于没有前例的新项目。自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，缺点是出现漏洞而导致范围变更。WBS的七项原则一个单位的工作任务只能在WBS结构中出现一次；一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况；项目团队成员必须参加相关的WBS条款的制定，全员参与可确保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；每个WBS文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；WBS需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。（三）项目的计划与控制1.任务排序与工期估算2.资源估算与成本预算3.成本控制与挣值分析4.时间与资源转换控制5.质量计划与保障体系6.质量控制与常用工具7.控制程序与变更程序3-1任务排序与工期估算逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存逻辑关系表达：结束-开始；开始-结束；结束-结束；提前-滞后；单代号网络图，双代号网络图工时估算，工期估算，计算公式PERT法，Delphi法；其他方法正推法与逆推法，最早起点与最迟终点找出关键路径，分配浮动时间排序的操作程序任务分析性质定义，假设前提，约束条件确定关系客观依存，主观依存，外部依存进行排序结束-开始；开始-开始；结束-结束排序的分析决策任务开始之前，有那些任务必须完成？任务开始之时，那些任务可同时开始？那些任务必须等该任务完成才能开始？客观逻辑顺序（自然规律）优化先后顺序（管理决策）排序决策的工具代号网络图分类活动排序网络图有两种类型：优先图（PDM）/单代号网络图（AON）箭线图（ADM）/双代号网络图（AOA）单代号网络图特点：用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；活动之间可以表达四种逻辑关系双代号网络图特点：用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；只能表示结束-开始关系每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；紧前活动编号小于紧后活动编号：每一个时间只能拥有唯一的编号；估计工期的要素工期与资源负荷1）时间与成本权衡2）资源短缺的拖累工期的影响因素1）工作技能的差别2）突发事件的干扰3）工作时间有效性工期计算的公式课堂练习：一本外文书需要4个翻译同时工作5天，然后再由总编辑一人审校2天后完成；实行日8小时工作制，每周双休日；请问：工时多少，工期多少？工期＝工时资源投入+公休日标准差计算公式预期工时标准差计算公式：K=预期最可能工时ki=对应预期工时Pi=预期工时对应概率=(ki-K)2Pini=1预期平均工时计算公式：P=预期发生概率K=预期最可能工时ki=对应预期工时i=对应值K=Pikini=1三点工期估算法假设任务工期估算服从贝塔分布：（O+4M+P）6E=O=最乐观估计的工期P=最悲观估计的工期M=最可能实现的工期E=最后估算出的工期甘特图与里程碑甘特图：四维管理空间范围，时间，成本，人力资源里程碑：四项管理功能化远景为近景，积小胜为大胜变黑箱为明帐，化大限为小限期限=工期+浮动时间确定项目的开始和结束时间；使用正推法：计算任务最早开始和最早完成日期；使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚完成日期；找出关键路径自由时间等于零的活动组成的路径；网络箭线图中时间累计最长的路径；关键路径的长度即是项目的总工期；时间储备原则工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则必然降临；项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期的5%—10%在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网络图的最后时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加N天，储备工期相应减少N天在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作为进度奖励的指标3-2资源计划与成本预算成本理论的发展资金的时间价值资源计划的编制项目成本的估算项目成本的预算成本管理的理论全方位成本管理的理论方法横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；生命周期成本管理的理论方法纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小化；资金的时间价值经济学基本定律现金的未来价值未来资金的现值多期资金流现值成本管理三步曲资源计划，成本估算，成本预算质和量，数字帐，资金流向成本估算与成本预算的区别成本估算对外，成本预算对内估算自下而上，预算自上而下编制资源计划依据工作分解：提出资源的总需求范围说明：资源的种类和数量资源描述：资源的性质和功能历史资料：经验数据参考资料管理政策：工作和休假的制度定额参数：国家和行业的标准资源计划编制方法专家判断法优点：适应性强，适合新项目新形势；缺点：人为色彩重，水平不一；资料统计法优点：数据比较精确，省时缺点：不适合没有历史资料的新项目；统一定额法优点：简单易行，省时省力缺点：不适应技术进步和形式变化；项目成本估算输出/依据：资源数量，资源价格，项目工期，质量要求，范围定义工具/技术：类比估算法，参数估算法，工料清单法，专家判断法，电脑软件法输入/结果：成本估算文件，相关支持文件，成本管理计划新概念的引入引入资金成本概念资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净现值引入风险测防概念储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点引入优化组合概念优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例，优化劳动组合成本估算方法类比估算法对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的总成本。这又被称之为自上而下法。优点：方法简易，省时省力，计划成本低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；参数估算法用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；工料清单法根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。优点：成本估算比较准确，符合实际；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；软件工具法利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数据，求出项目的成本。投入产出估算贴现率的构成和估算现金流量表的意义三大投资效益指标内部收益率，财务净现值，投资回收期盈亏平衡点分析折旧模型的分析成本预算的程序确定项目总成本预算将总预算分配于各项工作预算掌握的信息，操作的工具任务的规模，任务的难度，任务的期限按工期确定成本投入时间按部门确定成本分配比例预算分配的方法切段法：按时间分配资源切块法：按部门分配资源切段法与切块法优劣分析切段法与切块法优势互补计划基准与偏差基准成本，计划成本，实际成本实际偏差＝实际成本－计划成本计划偏差＝计划成本－基准成本目标偏差＝实际成本－基准成本3-3成本控制与挣值分析成本变动额度权限成本变动审批程序成本自我约束机制绩效信息跟踪系统绩效信息分析系统绩效信息反馈系统挣值进度付款制度挣值分析的三个变量代号项目的中间变量备注PV完成计划工作量的预算值PlannedValue在旧版本的PMBOK中又被称为BCWSAC完成工作的实际支出成本ActualValue在旧版本的PMBOK中又被称为ACWPEV挣值实际完成工作量的预算值EarnedValue在旧版本的PMBOK中又被称为BCWP挣值分析的意义偏差分析成本偏差测定，进度偏差测定绩效分析成本绩效指标，进度绩效指标调整预算既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算偏差公式和绩效公式1CV=EV–AC成本偏差=挣值－实际成本2SV=EV–PV（货币价值）进度偏差=挣值－预算成本3SPI=EV/PV工期绩效指数=挣值/预算成本4CPI=EV/AC成本绩效指数=挣值/实际成本偏差分析的结论偏差分析偏差为正值：0偏差为负值：0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）进度偏差成本偏差（SVCV）单位时间成本比计划降低，资金效益提高尽管拖期，但成本节约了，良性超期进度偏差成本偏差（SVCV）单位时间成本比计划增加，资金效益降低不但拖期，成本也超支了，恶性超支成本偏差=进度偏差（SV=CV）成本的节约完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滞后造成的绩效分析绩效指数1绩效指数1工期绩效指数（SPI）提前完成计划（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约了比计划成本超支了绩效分析和反馈三个问题：项目的实际进展情况如何？（跟踪）如果发现偏差，原因是什么？（分析）对待发现的偏差应该怎么办？（反馈）三个选择：偏差微不足道，可以忽略偏差采取纠偏措施，回到目标计划承认计划偏差，修改目标计划绩效反馈指标：临界指数=CPIxSPI如果临界指数0.8~1.2，属可容忍差异范围，无需采取行动；如果临界指数0.6~0.8或1.2~1.4，需要给予关