项目精细化管理.

项目精细化管理---经营核算精细化管理授课人：周靖为了落实股份公司工程项目精细化管理的要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，特制定《中铁六局集团有限公司工程项目精细化管理实施办法》。今天我们就共同来学习和探讨如何搞好经营核算精细化管理。第一章项目精细化管理办法（经营核算相关内容）•一、总则•（一）、工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，通过“制定一套文件、建立一套定额、规范一套流程、运用一套软件”，强化集团公司、公司对项目的管控力度，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。•（二）、项目管理突出“13化”管理理念：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。•（三）、项目管理应突出“12大集中”管控：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。•（四）、工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的管控层，公司（包含子公司、分公司）是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。•二、投标管理•（一）、合同签订•1.合同评审。合同评审分级进行，以集团公司资质中标且合同金额在5千万元（含）以上的，由集团公司组织评审；合同金额在5千万元（不含）以下的，由集团公司委托公司进行评审。以公司资质中标的项目，由公司进行合同评审。评审重点是合同条款与招标文件的一致性。•2.合同签订。根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。集团公司、公司分别负责以各自资质中标的工程施工合同的签订。•三、前期策划•（一）、项目管理策划书•1.策划书编制。指挥部管理的项目，由指挥部根据合同、施工调查报告和管理交底组织有关人员研究编制项目管理策划书；公司管理的项目，由项目部组织编制项目管理策划书。•2.策划书内容。项目管理策划书包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、进度计划、资源配置计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。•四、后台管理•（一）、运用信息化平台，实现后台管控•1.公司是工程项目成本管理信息化系统的使用主体，通过整合成本管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保管理等业务流程，提高系统运行能力，建立有效的后台管控机制。•2.项目部依托工程项目成本管理信息化系统，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、二次经营、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，规范项目各项管理行为。•五、合同管理•（一）、合同评审和签订•1.资格审查。合同评审前，应当详细掌握对方的主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力及以往业绩情况，并要求对方提交营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证等有关资料。•2.归口把关。公司合同专项管理部门负责组织合同评审，公司有关部门依据业务的关联性参加。评审时，各部门归口把关，主要是分析评估合同的可行性、经济性、技术合理性、合法性，形成工程项目合同评审表。•3.签字盖章。对于评审通过的合同，公司合同专项管理部门负责办理签字盖章。合同双方应由法定代表人或其委托代理人签字，并加盖与合同当事人名称一致的公章和骑缝章。原则上应当由对方先行签字盖章，或者双方同时进行。严禁在未经评审通过的合同上盖章；严禁将仅有我方签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页交寄给对方签字盖章；严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。•4.对于公司授权项目部签订的合同，应由项目经理或分管领导组织评审。评审通过后，由项目经理签字，加盖项目部公章。项目部综合办公室应严格按有关文件规定用章，建立工程项目合同用章台账。•（二）、合同履行•1.合同实施。项目部应严格履行合同，按照有关规定进行计量、结算和付款；建立并及时登记工程项目合同管理台账，严格实行“一合同一登记”，登记的信息应与合同内容、编号保持一致；收集、保管好每份合同的全套资料。•2.末次结算与最终确认。当合同相对人的合同义务履行完毕时，项目部应及时与其办理末次结算，确认双方的合同权利义务完成情况；当双方的合同义务均履行完毕时，应办理最终的书面确认，以实现封闭管理。•3.异常情况处理。项目部对合同履行过程中发生的合同转让、变更、索赔、解除等异常情况，应及时向公司合同专项管理部门报告，由其帮助协调解决。•（三）、纠纷处理•1.报告制度。当发生合同争议、诉讼、仲裁等纠纷时，项目部应及时向公司报告；遇有法院、仲裁委、公安局、检察院等送达各类法律文书，必须在收件当日向公司法律事务部报告。•2.处理原则。对各类纠纷应本着积极、主动的原则，优先考虑和解或调解的方式，力争尽早解决，最大限度地维护企业利益。•3.争议处理。项目部是合同争议解决的责任主体，公司合同专项管理部门负责业务谈判指导，法律事务部负责帮助分析把握采取法律手段的时机和方式方法。•4.案件处理。公司法律事务部负责办理诉讼、仲裁等案件，公司合同专项管理部门和项目部负责配合。•六、经济目标的确定•（一）、责任预算的编制•1.编制依据：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、项目管理策划书、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。•2.编制主体。公司是责任预算编制的责任主体，责任预算分为责任收入预算、责任成本预算、目标利润。•3.编制内容。•责任收入预算。公司根据施工图数量及合同单价确定合同价，根据二次经营策划确定二次经营目标，编制责任收入预算。•责任成本预算。公司依据批准的实施性施工组织设计、核准后的工程数量、集团公司劳务分包限价、材料消耗系数、招标确定的材料单价、机械租赁信息价、材料间接费支出标准等编制责任成本预算。•4.目标利润。根据责任收入预算及责任成本预算，编制项目目标利润。•（二）、责任预算的分解项目部根据公司下达的责任预算，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。建立考核体系，纳入薪酬及任职考核，与架子队和班组签订承包责任书，落实架子队和班组的经营责任。七、收入管理•（一）、二次经营管理•1.集团公司负责二次经营的全面管理工作，制定并下达二次经营目标及考核奖惩，建立二次经营辅助台帐，实行动态管理。•2.指挥部负责所管工程二次经营工作的具体管控，制定所管工程的二次经营规划，建立二次经营辅助台帐，兑现二次经营目标。•3.公司负责公司所有工程的二次经营全面管理工作，确定工程项目的二次经营目标和具体的二次经营项目、实施细则，下达各项目二次经营目标及考核奖惩。建立二次经营辅助台帐，加强过程监督管理，兑现二次经营目标。•4.项目部细化工程项目二次经营方案、措施和目标，抓住一切二次经营机遇，在合同约定的时效内收集、整理、上报、确认基础资料及文件，建立二次经营辅助台帐并按季度上报，对本工程的二次经营情况进行分析总结，及时发现问题进行改进与提高。•八、成本管理•（一）、成本要素管控影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。•（二）、工费管理•1.集团公司负责制定全集团公司劳务分包限价，建立劳务分包结算单价统计台帐，进行动态调整。•2.指挥部负责建立本项目劳务分包结算单价统计台帐，监控所管项目集团公司分包限价的落实。•3.公司负责签订劳务分包合同，建立劳务分包结算单价统计台帐，进行过程管控，下达零用工使用限额。•4.项目部严格按实际完成的工作量和合同单价按期结算，严格控制零用工的使用和结算。严肃资金拨付程序，杜绝无结算付款和超结算付款，按期扣回应扣款项。•（三）、材料费管理•1.集团公司建立集中采购管理平台，负责大宗物资的集中采购，负责协调大型周转材料的调剂与调配，定期发布主要材料信息价格。•2.指挥部负责甲供物资的供应及数量管控，审核集团公司集采物资计划，参与物资采购招标，对项目物资管理进行监控。•3.公司参与集团公司集中采购，组织公司集中采购，建立公司物资采购指导价，对项目物资管理进行管控，负责协调公司内部周转材料的调剂与调配。•4.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。项目部负责编报物资计划，参与物资集中采购，组织非集采物资采购供应，按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。•（四）、机械费管理•1.集团公司组织大型设备采购，负责内部大型设备的调剂和调配。建立并公布机械设备租赁指导价。•2.指挥部负责督导项目部落实施工机械设备配备计划，对项目部施工机械设备的管理和机械使用成本进行监控。•3.公司根据各工程项目实施性施工组织设计和资源情况，按优先选用自有设备的原则，审核项目部施工机械设备配置方案，组织内部调剂、采购或租赁；对项目施工机械设备的管理和机械使用成本进行管控，下达项目零用机械使用费限额。•4.项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。•（五）、间接费管理•1.公司制定间接费标准，审批项目部间接费预算。•2.项目部按公司批准的间接费用预算，严格控制费用支出范围和金额。•（六）、实施性施工组织方案管理•实施性施工组织方案直接关系项目的成本支出,在施工过程中要贯彻落实“方案决定成本”的指导思想，认真执行批准的施工组织设计方案，做好过程优化。如需改变设计的施组方案时,必须与业主商定费用解决方法并办理相应的程序，经业主批复后，方可变更。自行改变已确定施组时要进行方案经济论证，按原程序报审批准后方可执行。•（七）、责任成本归集与核算•1.集团公司监督、指导、规范核算单元的划分，并对重点项目成本归集及核算进行监控。•2.指挥部对项目部成本归集及核算进行监控及检查指导。•3.公司确定核算单元划分，并进行成本监控。•4.项目部每季度统计实际完成的工程数量，按照公司下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算。工经部负责已完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，工程部负责其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出，各经办部门要做到手续完备按月结算，财务部按核算单元分别归集实际发生的成本，并核实是否有预列或应列未列成本。•5.项目部工经部完成收入与成本信息台账的填报。•（八）、责任成本分析项目部应按月开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由项目经理组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值与实际成