高级业务蓝图规划---金蝶

高级业务蓝图规划—优化企业管理体系，提升IT应用价值金蝶软件（中国）有限公司目录从企业信息化三大困惑说起高级业务蓝图规划如何来做高级业务蓝图规划成功案例高级业务蓝图规划相关说明企业信息化三大困惑企业信息化20年，获得了实实在在的效益，也遇到了诸多困难和困惑；其中最大困惑总结为三个方面：1）信息化解决老板的问题，还是部门的问题；2）软件和企业之间究竟该谁适应谁；3）实施了基础财务管理、供应链管理系统，如何继续有效推进生产制造、成本管理、BI等核心业务系统？感觉难度太大。软件和企业谁适应谁？1）部门业务的高效处理；2）战略思想的有效执行。深度应用何去何从？信息化解决谁的问题？1）软件功能适应企业管理；2）企业管理适应软件功能。1）前期项目推行困难重重；2）后期深度应用信心何在？为什么会有三大困惑信息化规划1管理优化2管理固化34IT规划咨询1高级业务蓝图规划2软件实施3持续优化持续服务4工作任务关键点控制合同管理关键线路确认工期调整开始实际执行付款管理竣工预算管理变更管理进度分析进度计划审核结算IT战略IT应用规划IT建设策略IT系统实施规划IT战略IT解决方案IT实施规划IT应用现状评估集团主业商业模式集团公司管控模式集团信息化需求分析IT能力和机会识别集团战略理解管控模式理解集团公司战略需求分析应用规划实施规划IT战略问题一：信息化需求从部门层面发起，头疼医头脚疼医脚；业务部门在应用，企业老板没感觉。缺少规划！问题二：我们想的是企业和软件互相适应，做的却是软件适应企业，所以管理改善效果不佳。需要优化！问题三：没有规划，缺少方向感；没有效果，缺少自信心，何来持续优化？规划和优化！管理优化之高级业务蓝图规划高级业务蓝图规划，解决管理软件和企业业务流程“互相适应”问题。高级业务蓝图规划是金蝶实施服务产品中的新成员，也是重量级成员。何为高级业务蓝图规划高级业务蓝图规划，是金蝶软件推出的一项针对高端客户的创新实施服务产品，其核心是业务流程优化，出发点是解决企业面临的核心管理问题，落脚点是通过信息化手段将管理优化的结果予以固化，确保信息化项目顺利实施并取得有效成果。•运用价值链工具解析企业经营特点和关键问题，通过流程优化找到解决问题的途径，从组织机构调整、业务流程优化、基础管理夯实、信息化实现等方面提出建设性意见；•明确信息化系统支撑管理优化的关键点，确定企业需求，界定项目边界；•评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施；•根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原则，确定实施步骤，明确项目管理重点。运用业务流程优化的方法找到客户关键问题，有针对性的明确信息化提高客户管理水平的内容，确定项目目标，规避项目风险，帮助实施顾问提高项目交付质量。2143目录从企业信息化三大困惑说起高级业务蓝图规划如何来做高级业务蓝图规划成功案例高级业务蓝图规划相关说明高级业务蓝图规划流程高级业务蓝图规划使用成熟的方法论进行指导，整体流程包括项目启动、流程诊断、流程优化、流程实现、流程保障五个步骤。每个步骤有着明确的任务约定和输入、输出成果要求。高级业务蓝图规划-项目启动高级业务蓝图规划-流程诊断高级业务蓝图规划-流程诊断高级业务蓝图规划-流程诊断高级业务蓝图规划-流程优化高级业务蓝图规划-流程优化高级业务蓝图规划-流程实现高级业务蓝图规划-流程实现高级业务蓝图规划-流程保障高级业务蓝图规划-流程保障目录从企业信息化三大困惑说起高级业务蓝图规划如何来做高级业务蓝图规划成功案例高级业务蓝图规划相关说明成功案例清单客户名称所属行业业务领域项目价值东信和平智能卡研发及制造生产+供应链+成本为后续两个信息化项目提供规划西部钛业钛材加工生产+供应链+成本为西部钛业及所属集团项目顺利上线打下基础迪彩集团化妆品集团管控+流程优化确保数百万EAS顺利交付昆明机床装备制造生产+供应链+成本确保数百万项目顺利交付天威新能源光伏生产+供应链击败SAP与Oracle，顺利签约卓望控股信息技术开发与服务集团预算确保百万级预算项目顺利实施招商局集团综合集团BI需求规划为项目顺利交付夯实基础证券通信信息技术开发与服务流程优化为项目顺利交付夯实基础成都南车电机生产与机车维修集团管控+流程优化树立南车内部标杆长盈精密五金加工生产+供应链替换已中标友商项目奋达家电生产+供应链替换友商系统深圳朗科电子生产+供应链+财务为项目顺利交付夯实基础高级业务蓝图规划已经在大量企业中得到成功应用，为解决企业核心管理问题、提升基础管理水平、提高信息化应用效果起到了重要作用。迪彩案例分享成立于1998年，产品包括洗发、护发、定型、染发、护肤和清洁等共六大类产品，300余种单品。销售网络覆盖全国30个省、自治区和直辖市。通过信息系统实施之前进行高级业务蓝图规划，金蝶帮助迪彩界定了总部和事业部间的关系定位，建立了与之相适应的业务流程体系，并规划了信息系统实施路线图。管理难点与核心诉求随着企业规模的不断扩大，迪彩从2010年开始推行事业部管理模式，形成了“六大中心、六大事业部”的集团化管理框架，但是整个集团的管理体系仍未完全理顺，存在一些制约集团长远发展的问题亟待解决。整个企业仍在沿用单体企业的运作模式5产成品退货较多产销衔接不畅导致订单准时交付率低促销活动效果不佳销售计划不准确导致产成品积压与短缺并存1234项目成果-搭建集团管控体系框架在访谈调研、问卷调查、专题讨论的基础上，借助价值链分析工具对迪彩集团管理现状进行了全面解析。我们建议迪彩集团选择运营管控型的管控模式。在此基础上，对集团总部管控职责进行了合理定位，并将其进一步细化，确定了总部各职能中心的部门职责。项目成果-源头上解决产销衔接不畅问题通过强化总部运营中心的计划协调职责（运营协调、计划编制与协调、计划执行监控）、加强销售预测与销售计划管理（月计划周滚动计划、生产/计划人员参与促销方案评审）、选择合理的制造策略（ETO、MTO、MTS并存）、制定科学的期量标准，实现有效产销衔接。项目成果-加强促销管理，减少销售退货通过合理确定促销目标/制定科学促销方案、加强促销方案执行与跟踪管理、强化促销效果评价与考核、加强退货验收与处理，减少退货损失。目录从企业信息化三大困惑说起高级业务蓝图规划如何来做高级业务蓝图规划成功案例高级业务蓝图规划相关说明与管理咨询的区别高级业务蓝图规划管理咨询项目交付特点可以实现行业特征的、规模化交付；与软件匹配的快速交付。高端管理咨询，各项目差异化交付。落地关注程度从项目开始，就关注实施可落地；交付成果能够直接进行产品配置。主要从企业管理角度出发；适当考虑可实现性，实施还需调整。配置产品方案根据企业的需要配置出合适的产品直接用于实施无此环节实施风险分析对于系统上线分析实施的充分必要条件和风险，规划实施路线图无此环节与标准实施的区别高级业务蓝图规划标准实施对流程进行进一步优化，实现从有到优。帮助企业梳理流程，实现从无到有。从管理和业务出发，对管理和业务提出改进意见，并通过蓝图实现。从业务和产品出发，对流程中的明显错误和问题提出优化建议。对系统实现的充分必要条件和风险进行系统性分析，再做实施工作。对企业原有业务流程的分析不够系统。规划系统实施路线图，保障实施工作顺利进行。对业务流程分析与优化工具的运用不够规范。流程优化深度服务的出发点服务的系统性实施落地保障与标准实施的衔接标准实施过程持续阶段高级业务蓝图规划阶段标准实施顾问全程参与高级业务蓝图规划过程谢谢!