项目工期对项目整体目标的影响

科学技术学院项目工期对项目整体目标的影响报告书财经学科部【工商管理121班】二0一五年三月三十日撰写人：丁文强吴振权卢祥普全丞蔡源远周天根张凯文目录项目工期活动时间估计活动时间的依据项目工期估算影响工期的因素工期估算的方法项目工期与项目计划计划不全所带来的不利影响实际案例分析项目工期活动时间估计时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。在确定了活动的排序后，预计完成各项活动所需时间长短，它直接关系到各项活动时间的估算和完成整个项目任务所需要的总时间。工期的时间估算的短，则会在工作中造成被动紧张的局面，相反，时间若估算的太长，就会使整个项目的完工期加长。活动时间的依据1）活动清单及其细节说明活动清单可视为WBS的一个细化，这个活动清单应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动，里面应有活动的具体描述，以确保项目团队成员理解工作该如何去做，这样才能确保估计的准确性。2）项目所需资源需求估计的活动时间会对活动的持续时间产生影响，因为大多数活动的持续时间都会显著受分配给它们的资源及其可用性。3）资源日历编制日历，其中包括人力资源的种类，可用性与能力，也应该考虑对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源。4）项目范围说明书假设条件：现有条件信息的可得性报告期的长度制约因素：可用的熟练资源合同的条款和要求5）事业环境因素持续时间估算数据库和其他参考数据生产率测量指标出版的商业信息6）组织过程资产有关持续时间的历史资料项目日历进度计划编制方法经验教训项目工期估算影响工期的因素很多，大致能分成以下种类：1、资金因素：因为业主资金投向或不足的原因造成工期延缓或停滞的现象最多，因为是市场经济嘛，多渠道筹资。比如因拖欠设计费用而造成部分图纸无法交付施工企业付诸实施等，这就属于资金因素的影响。还有因为业主投资项目市场空间变小，业主将资金投资方向临时转移等等。2、社会因素：是否符合国家的宏观投资方向、是否及时取得了国家强制办理的批件及许可证，因这类问题延缓停滞也是较多的一种。3、管理因素：业主、施工单位自身的计划管理问题，没有一个很好的计划，工程管理推着干、出现安全伤亡事故、出现重大质量事故、特种设备到使用前才想起来采购。4、计划因素：项目电脑计划工作会对项目工期产生直接影响。即使当初的计划做得很好，但在实际的操作过程中，计划总会随着项目环境的变化做一些必要的，局部的调整。计划调整本身就需要时间，而调整后的计划，其时间可能与最初估计的时间也是不尽相同。项目工期的估算方法项目时间管理作为项目管理的一个重要方面，同项目成本管理、质量管理、范围管理并称为项目管理的“四大约束管理”。加快项目实施进度可能增加直接成本，但是项目提前完成也可能提高投资效益，项目工期估算方法之一关键路线法。1、关键路线法关键路线法(CriticalPathMethod，CPM)，又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。2、确定关键路线的方法◎图上计算法的基本步骤为1、计算各事件的最早开始时间，标注在各事件左上方的“□”内。2、计算各事件的最迟开始时间，标注在各事件右上方的“△”内。3、寻找“□”-“△”=0的事件，即找出关键工序。4、用粗线标注关键工序。◎破圈法破圈法具体分析1、题目分析解：根据破圈法的求解过程，从左到右依次考虑有两个或两个以上活动流入的节点，破除其所有较短的路线，最后得到整个网络图的关键路线。具体求解过程如下：⑴、考虑节点④的两条路线：1-3-4的长度为：2+3=51-4的长度为：6所以去掉G工序；⑵、考虑节点⑥的两条路线：1-2-6的长度为：3+7=101-3-6的长度为：2+11+6=19所以去掉E工序；⑶、考虑节点⑧的三条路线：1-2-5-8的长度为：3+7+0=101-3-4-8的长度为：2+11+6=191-4-7-8的长度为：6+9+8+4=23所以去掉J和虚工序；⑷、考虑节点⑨的两条路线：1-2-5-9的长度为：3+7+13=231-4-7-8-9的长度为：6+9+8+4=27所以去掉I工序；因此关键路线为：1-4-7-8-9。项目工期与项目计划古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划，执行计划，监控计划的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况，直接面临突如其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目管理中的重要性。在大型工程项目中，项目计划的制定是件非常重要但又非常有难度的事情，今天有同事问到：我们究竟应该怎样做计划呢？PMBOK中有五大过程组，计划是其中的一个过程组，但又没有明确在具体项目中究竟如何作好项目计划。下面以大型TK工程项目主计划为例子：1、明确项目范围——输出项目WBS制定软件项目计划什么时候项目范围？简单的说就是项目中所有要做的工作。在TK项目中，我们首先接触到的是客户的网络需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同。这时候初步明确项目的范围就是：项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什么样的网络，如何验收等等，具体来看项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。一般而言TK项目的工程实施过程分为：网规、站点获取、站点模型设计、土建设计、土建实施、电信设备安装、系统集成、移交运维。这是项目的主计划。（与此同时，项目可能还包含土建、外线等分包计划，物流计划等，叫做项目的从计划。这里主要将项目主计划的指定。）然后再层层进行WBS分解，初始的就是一些关键里程碑点。然后在里程碑基础上，进行层层分解成项目的1-3层WBS（有些工程更复杂的话也许能分到5层WBS)。这里面最核心的是站点的管理，将站点管理相关工作范围明确了。最好还要明确各工作包之间的依赖关系，特别是各工序之间的依赖关系要明确。2、定义项目组织——输出项目组织结构图根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。3、将WBS分解成活动，并估算活动时间根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意风险时间的储备）4、进行项目平衡，调整活动顺序及时间——输出进度计划表前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计划的执行都会带来极大的风险。将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。5、主计划与从计划的匹配当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划进行匹配，比如物流计划的到货时间点与主计划设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计划交付点的匹配。否则出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去。6、项目计划的确认，并基线化最后的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，要尽量协商再调整，确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是大型TK项目经常碰见的问题。项目计划中所包含的任务、人员、时间。其中时间和人员决定了项目的成本。成本与时间又决定了你的项目目标能否在规定的时间内完成。项目计划是根据项目的工期一步一步做出来的。整体的项目目标是建立在项目计划的完整性和处理突发状况的解决方法的决策好坏。若项目的计划没有做好会导致项目的工期延长，从而蝴蝶效应般的致使项目的整体目标都完成不了。在建筑工程项目中计划对工期和目标的影响更为重要。项目工期拖延带来的不利影响（1）降低了企业信誉。建筑企业投标时慷慨陈词，表示要严格按照工期施工，一旦中了标，就慢做细干，“慢工出细活”。或以天气影响为借口，或以工艺复杂为原因，将工期拖上一两个月，有的甚至更长。拖延工期表面上看，是施工企业为建设单位负责，实则不然，工程承包到手，人员难以保证，管理比较混乱，工期无法控制，直接降低了施工企业的信誉等级；对外部的影响则是本地建筑企业没有一个能准时交工的，影响了整体形象，降低了市场竞争力。（2）损害了业主的利益。建筑施工拖延施工工期直接损害了业主利益，某肉羊养殖企业不足２０００平方米的科研办公楼原计划５月份竣工，但在６个月后还未竣工，企业计划在新科研楼中进行的胚胎移植等工作也不得不在简陋的临时手术室中进行，降低了胚胎移植成功率，直接影响了企业的生产经营。（3）增加了工程成本。某单位家属楼，原计划元月份交工，１０个月后仍未竣工。期间恰遇木材涨价，增加工程支出１万余元，工程监理等人员开支相应增加了１万余元。（4）降低了工程质量。由于有些工程项目干干停停，前后工序跟不上，工种配合不密切，导致墙面裂缝等质量通病无法根治，工程质量无法保证。（5）破坏了市场经济秩序。由于施工企业不能按时交工，往往导致建设单位在支付施工款时扯皮，形成了不少拖欠工程款，又导致施工企业效益下降，形成恶性循环。有的甚至因此而走上法庭，对簿公堂。造成此种状况的原因有：（1）建设单位资金不足，施工企业无力垫资施工。一些建设单位对急于承包工程的施工企业提出垫资施工的不合理要求。施工企业为了争得项目，往往在招标时先答应垫资，在实际施工工作中无力垫资，而导致工程施工进入停滞状态。（2）企业施工技术力量薄弱，无法承担，工程施工任务。有的企业急于承揽工程，不管技术力量是否能达到，也不管能否按期交工，像占地盘一样，也把建筑工程揽来占住，然后再一点点慢慢干，保证了自己的利益，全然不顾建设单位的利益。招投标制度没有完全落实。为了减少与周围群众的矛盾纠纷，往往用本地的建筑企业，仍然存在以解决矛盾纠纷为招标条件之一，变相的明招暗定现象，或在招投标时把外地企业拒之门外，造成了工程的先天不足。（4）监管不力，处罚不到位。对于建筑工程监管目前仅限于建筑工程质量和施工安全，还没有深入到合同履行的监管上。建设单位因这样那样的原因无法强调按期交工。建筑市场监管部门对拖延工期缺乏处罚措施，导致建筑工程拖延工期愈演愈烈。（3）针对以上问题，应采取的措施：（1）当前，在实施西部大开发战略的背景下，