项目管理软技术知识点

项目管理软技术知识点第一章：1.技术：泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。2.技术的特点：抽象性、目的性、环境性。3.技术的要素：二要素（实体要素、智能要素），三要素（实体要素、智能要素、结构要素），软硬要素（软要素又包括实体要素，智能要素）4.技术的要素构成：智能要素（知识、经验、技能），实体要素（工具/机器/设备、工艺过程/规则、服务机制）5.软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，还具有难以标准化、集成化、综合化等特点。6.软技术的价值：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量；软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段；软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标，是增强国家竞争动力的强大动力；软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。7.软技术与硬技术有关系：联系：都是技术，故在技术上的属性是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。区别：知识来源，操作对象，操作目的，创新模式，还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。8.项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。分项目管理软技术、项目管理硬技术。9.项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，并对决策对象的本质牲研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。10.项目管理软技术的特点：能够顺应项目的特性；重视直接用户、有关的行规惯例、环境及企业文化。11.项目的五大不确定要素：项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质量。12.看一下软技术风险包括哪些方面（13页FF09。项目管理软技术第2章知识点总结1.利益相关者的定义可以分为三个层次：第一层次是指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者。第二层次是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者。该定义排除了政府部门、社会传媒、社会组织、社会团体、社会成员等。第三层次是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。2.项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。3.项目利益相关者的分类：根据利益相关者与项目的不同影响关系分为：主要利益相关者和次要利益相关者；根据利益相关者对项目控制权和掌握权的不同可分为：强利益相关者和弱利益相关者；以项目为界限可分为：项目内部利益相关者（项目经理和项目成员）和项目外部利益相关者（项目发起人、总经理、职能经理、项目客户、分包商、供应商、政府）；以企业为界限可分为：企业内部利益相关者（发起人、项目经理、职能经理、总经理、内部客户以及项目内部成员）和企业外部利益相关者（政府、分包商、供应商、外部客户、项目外部成员等。）4.项目经理的角色划分：项目经理、大项目经理、多项目经理5.多项目管理分项目集管理和项目组合管理两种，项目集管理是战术战略级，项目组合管理是战略战术级。项目集：多个项目与某一共同目标直接联系，这些项目的集合通常称为“项目集”；项目组合：多个项目的目标之间在共同目标上没有直接联系。多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力以外，更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。6.项目经理的主要职责：项目经理应该与项目发起人密切合作，以确保需要的资源充分到位，同时，项目经理应当负责项目计划的编制，以保证项目在规定的进度、预算以及质量范围内顺利完成。项目经理的任命在项目启动阶段进行，这样就可以保证有人对项目全过程承担责任。7.项目经理应具备的能力：领导能力，沟通能力，人力开发能力，决策能力。8.项目成员的角色划分：项目领导小组：包括项目甲乙双方的项目组高级领导人员、项目总负责人（执行小组组长），双方项目协调管理人员等。项目执行小组，项目验收小组：在阶段验收或终验收前夕由项目小组负责临时组建。组长由甲方担任，副组长由乙方担任。项目协调小组9。项目领导小组主要职责：审核批准项目的总体方案、项目实施计划；负责项目实施过程中的重大事件的决策；根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；负责组建验收小组，主持验收工作；协调涉及与项目有关的各方工作关系。10.项目总经理：就是项目的高层主管。项目总经理的主要职责是选择项目。11.项目职能经理：主要是指领导项目组完成职能性任务的人，他兼有项目经理与职能经理的双重角色。12.项目客户的分类：直接项目客户与间接项目客户；内部项目客户与外部项目客户13.项目利益相关者管理的过程：项目利益相关者管理的过程包括：项目利益相关者识别、项目利益相关者重要性分析、项目利益相关者支持度分析和项目利益相关者综合分析四个阶段项目管理的首要任务是全面识别项目利益相关者及其角色；项目利益相关者识别必须做到“全面识别、不能遗漏”，可以选用的识别方法有360度法和访谈法等。识别出项目利益相关者后就要对项目利益相关者的重要性进行分析。项目经理要动态调整项目利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。还有必要在前三步的基础上对项目关系人进行综合分析；项目利益相关者管理过程是一个动态的螺旋上升式的过程。14.项目利益相关者关系管理：项目各利益相关者在项目的整个生命周期中构成错综复杂的关系。项目利益相关者管理认为，从协同竞争的角度重新审视这些关系有助于建立新型项目合作纽带，解决项目规划及实施中的许多困难，有效推动项目顺利进行。项目利益相关者关系管理需注意：1）选择与项目适宜的合作伙伴，需考虑两个方面：（1）项目方及其伙伴对依靠对方实现目标是否有强烈的意向，这是合作的基础；（2）伙伴方是否有较强的合作能力2）确立共同目标3）明确各伙伴方的责权利4）建立完善的信息沟通网络5）维护和推动良好的合作伙伴关系6）实施相互协调的差异化管理策略第三章1.团队的构成要素5P：目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）2.团队的分类：一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。自我管理型团队纠正了问题解决型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面的不足，它通常由10-15人组成，承担着以前自己的上司所承担的一些责任。多功能型号团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而走到一起。3.团队发展过程分为：工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队、高绩效团队。潜在的团队是介于工作群体和真正的团队之间的组织。工作群体也有可能转化成为真正的团队，真正的团队是指由一部分人组成，他们有共同的目标，为同一个目的工作。4.项目团队的主要职责包括：（1）负责理解完成的工作（2）如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划（3）在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作（4）让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心（5）主动交流项目状态，主动管理预期事件。4.项目团队的特征：目的性，临时性，领导职能，合作性，灵活性，保障性5.项目团队从组建到解散，一般可以分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段（才队内激烈冲突的阶段）、规范阶段（团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成）成交阶段（团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互相了解到充分理解）、解散阶段。6.团队建设的原则：（1）根据项目范围和预算确定团队人数（2）对项目起关键作用的人选，应该优先考虑内部选拔（3）项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在期初难以准确估计，必须随着项目的展开，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。7.项目团队建设的过程：规定项目章程--定义项目经理的角色、责任和权限--选择项目经理--招募项目团队成员--处理好其他关系。8.项目团队建设的阻力：（1）对高层领导者的影响，向来以强迫或具有威胁性的方式来管理员工的经理人会因为团队的工作方式与传统的强硬作风截然不同，而无法轻易接受团队的概念（2）对中层领导者的影响，对一个中层领导者来说，团队的建立会使组织中层级变少、组织更趋扁平化，并认为如此一来将影响其升迁的机会。（3）工作的传统看法和态度，许多人长期以来服从传统式的上司或领班，一旦不再有上司，而转为一个团队，便深感难以适应。（4）不信任感，一个团队能在一起协调工作，创造价值，最重要的是相互之间的信任。9.项目管理中最根本的因素是人10.项目经理应具备的素质：有领导能力，有坚强的意志力、有决断力、起到表率作用、有良好的沟通技巧并且善于协调、头脑灵活、思维敏捷、知识面宽广、考虑问题比较全面11.项目团队管理的关键因素：完整的人员体系规划、项目经理的绝对权力、人员冲突的事前规避、非正式沟通。12.一个项目的周期有可能很长，在这一周期中，环境不可能是一成不变的。必须通过团队整合来保持整个团队的工作态度和工作质量。项目团队整合包括对“人”的整合（对职能部门的整合）和对“事”的整合（协作工程、质量功能展开的方法QFD）13.高效项目团队建设：（1）加强项目团队领导（组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还要考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队成员优势互补、人尽其才。）（2）鼓舞项目团队士气（3）提高项目团队效率。第四章1.沟通是指人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈过程，目的是实现思想的一致和感情的通畅。2.沟通的基本原理：真实性原理；渠道适当性原理；沟通主体共时性原理（有意义、真实的信息必须由适当的主体发出，并通过适当的渠道传递给适当的另一主体接受）；信息传递完整性原理；时间性原理；连续性原理；目标性原理。3.沟通的过程：信息源（信息发送者）à编码à传递信息(信息通道)à译码à理解信息(信息接受者)-----+环境---反馈--+噪声4.沟通过程发生影响的环境因素包括心理环境、场所、社会环境和文化环境等。5.噪声：在项目沟通过程中，不能忽视干扰因素对信息传递的影响，例如，模棱两可的语言、难以辨认的字迹、模糊的字迹、电话中静电的干扰、施工现场的背景噪声、信息发送者的音量太小和方言等外部因素。6.项目沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。是项目经理成功领导的重要手段。7.项目沟通的原则：准确性，及时性，完整性，有效性（信息应以通俗易懂的方式进行信息传递与交流，避免使用生僻的、过于专业的语言和符号），项目经理需要花费全部工作时间的75%-90%对项目实施过程中口头、书面或其他方式的沟通进行管理。项目经理进行项目沟通的基本原则：避免事必躬亲、避免过度沟通。8.项目沟通的障碍：个性障碍、角色障碍、职责范围不明确、组织风气不正、语义障碍、知识水平障碍、沟通渠道选择、选择性知觉9.项目沟通的技巧：善于倾听、重视双向沟通、精心选择语言（选择不同的语言、语气、尽量减少因措辞不当而造成沟通障碍）、抑制不良情绪（只有沟通双方以理性思维，才能保证信息客观、公正地传递，不良情绪往往会曲解信息或忽视信息的重要性）10.项目沟通的类型：（1）根据项目沟通信息的严肃程度分：正式沟通、非正式沟通（2）根据项目信息交流的方向分：上行沟通（是指下级的意见、情况向上级反映。）、下行沟通（是指上层领导把有关指示、意见、决议以及组织目标、规章制度、工作程序等向下传达）、平行沟通（是指各平行组织之间的信息沟通）、斜向沟通（是指信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递）（3）根据项目沟通的路线分：单向沟通、双向沟通，单向沟速度快，但准确性较差，难以掌握效果；双向沟通能准确、及时地了解效果，在信息传递过程中可以增