阿里华为铁军之道

《阿里华为铁军之道》笔记2016-01-20王根祖王根祖《阿里华为铁军之道》笔记综述1、全球创新事业的顶层出资人，变身为：全球顶尖的创新服务商。2、团队：一群平凡的人为了做出不平凡的事业，在共同的愿景与使命凝聚下走到一起，成员具有互补的能力，使用相同的方法论，相互之间承担责任并进行承诺。3、柳传志九家真经：定战略，搭班子，带队伍。4、不是规划，而是演化。5、打造铁军三要素：1、文化：企业愿景、使命，核心价值观；2、机制：分配、决策、运营机制；3、人才：创始人及创始团队，人才的选用育留。6、文化是铁军的DNA，机制是铁军的动力之源，人才是铁军的助推器，更是“铁军”的显性成果。7、阿里销售铁军：铁的目标、铁的纪律、铁的意识。8、华为文化的核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。9、机制设计的目的：着力激发相关主体的动力与创新力，积极化解相关主体的阻力与惰性。为什么愿意做组织期望做的事情？为什么不做组织不期望做的事怀？10、合理的机制设计：不让雷锋吃亏，多劳者多得。11、伴随着商业模式、战略转型升级，往往意味着团队建设的转型升级、再造突破，在互联网时代尤其如此。阿里团队管理理念篇1、企业家进化，自己是自己公司最大的瓶颈。2、人民币以最快的速度在贬值，传统企业并购互联网是一波浪潮。3、2015--2020的机会：1、传统产业升级；2、金融。4、产业转型历史：2010—2015（混战，互联网赢），2015—2020年（纵深、定格局）5、传统企业转型模式：传统企业+互联网+金融；传统企业转型路径：人才、业务整合、资本。搭建合伙人跨界班子，确定商业模式，资本运作。找人，找方向，找钱。6、行业变革时，一般过去的老大都不太会赢，因为过去太强大了，没动力。7、互联网公司创业的5个步骤：你是天生的创业者吗？如何找到合伙人？找到你商业模式的切入点，确定股权结构及合伙人分工，不断迭代打磨你的产品。8、天生创业者四要素：同窗（有人愿意跟你）、无根（可以为创业漂泊的决心）、无畏（敢不敢从头开始？）、激情（数年如一日的激情）。要有企业家精神、胸怀和格局。9、合伙人的契约精神：共同愿景+背靠背的信任、包容+互补（能力和性格）10、找到切入点：大跑道+GOODPLAYER11、打磨你的产品：产品心态---尽快出一款丑陋的产品；产品迭代---一周为一个里程碑；产品能否外包？CEO应该是第一任产品经理。12、人力资源建设是CEO第一工程。愿意—使命—价值观--战略—商业计划--组织发展—组织结构—基础制度：预决算制度、绩效考核制度、股权激励制度、高压线制度。13、管理者的角色和定位：管理就是通过别人拿结果；跟我上，还是给我上？丑话当先，NoSurprise!（永远不能有意外）今天最好的表现是明天最低的要求；我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；（培训+落后分析）管理者的胸怀是被委屈撑大的；管理者是寂寞的，要学会自己舔伤口；（不能期待所有人都理解你）没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁；任何人的错，都是我的错；动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法；教是最好的学（业务最好的人必须有总结逻辑的过程，评选十大讲师）业务部门的经理首先是HRManager;你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那你才是一个真正的混蛋；价值观没有好坏，只有符合不符合，永远不用与人品挂钩，只有符合不符合；（求大同存大义，核心价值观一致，允许个性化）山不过来，我过去；大恶乃大善，大善乃大恶；闻味道，揪头发（站在全局看），照镜子（每日自省，照下级、照自己、照上级）；激励是要对的起好的人，对不起不好的人；什么是“以人为本”，就是以人为“本钱”，这“本钱”是公司借给Manager的，员工成长了，就是赚了，这就是好Manager，员工没有成长，甚至走到了，就是亏本了，不是好Manager。14、晋升要求：1、有接班人吗？2、讲过多长时间的课？15、飞能飞到天上去，低能低到尘埃里；16、2年必须调，必须轮岗，每年一调。17、产业终局看现在。18、《阿里巴巴犯的1001个错误》：1、做业务永远要赚钱；2、永远吃首碗里的，看着锅里的。19、CEO该干嘛：1、对外：做品牌、资源整合、融资；2、对内：做精神领袖，识人和用人。20、管理的终极：管理自己21、什么是好的制度：好员工认为好的，坏员工认为差的制度，就是好制度。所有人都说好的制度及所有人都说坏的制度，都不是好制度。22、阿里三大会：战略会、财务预算会、人才盘点会。23、高管要求：眼光（战略方向感）、胸怀（容得下比你更牛的人吗？）、超越伯乐（会培养下属吗？）。24、什么是学会：结构化。大义才能带来大利。彭总复盘：1、阿里打法可复制：NOMAGIC，JUSTBUSIC！2、十三个模块：1、使命：干什么的？2、愿景：干成什么样？3、价值观：做人做事原则。4、战略：怎么干？5、三年路径：阶段性里程碑；6、一年三件事：聚焦合力。7、架构：组织保障；8、KPI—围绕核心三件事；9、计划：资源如何分配；10、激励：271原则；11、沟通：例会、圈子；12、考核：让评价成为习惯；13、人才盘点：全力投资，重视人力资本。3、使命：干什么的？是一种信仰。不断传输给每个员工、客户以及合作伙伴，让每个人觉得在做一件有意义的事。4、愿景：干成什么样？大胆敢想，值得憧憬。有专属性，有生命力，有数字，但不应只是财务数字。盛景愿景：世界级创新服务平台，全球创新的超级连接器，服务100万家中小企业的创新。5、价值观：不是墙上写的，CEO和管理层一言一行都以此为标准。从上至下，来自内部。要有具体定义/行为描述，有讨论/有考核/有评价，是做出来的，有大量的事例证明，有明确的行为要求。6、人的差异最大，是核心竞争力的源泉。7、不论成败，但求成长。8、虚事要实做，价值观是说明：什么事情是鼓励的，什么事情是反对的。在是非面前会发挥威力。9、战略（广义）：怎么干？理清思路，明确打法。商业模式：关键结构、关键细节、路径（先后顺序）。战略选择：轻重选择，前后次序。10、思维要发散，执行要聚焦。11、把看似矛盾的事情能辩证统一成一件事情，团队共振—一致性12、永远投资被投企业的内在价值增长。13、盛景2016三件大事：1、成为一家互联网公司（10万家会员）；2、培训咨询超5亿，并上市；3、在管资金70亿，累计在管资金150亿。14、转型时的组织架构是难点。人力资本是投资的结果。15、设定目标：1、基本目标：必须达到，否则下课；2、梦想目标：一旦达到，会有大奖。16、向冠军学习冠军。适合带队伍的人来做经理。17、资源分配：工资，奖金，股票，机会。区分2/7/1，并区别对待，为2提供最好的奖励和机会。长短：级别越高，周期越长（1年-3年）；级别越低，周期越短（天/周/月/季）。基于增量的再分配，如果原地踏步，激励下降。18、人们只会做与考核有关的事，人们只会做与评价有关的事。19、盖洛普路径：员工敬业度----客户忠诚度---利润----市值。俞朝林《团队如何有力量》1、力量的三个层次：1、自己做；2、通过别人拿结果；3、影响力2、管理的本质：1、人性和人心；2、梦想。3、个人利益和组只利益要结合在一起。找工心态：个人利益和组织利益相割裂；创业心态：员工在企业平台上，为自己的利益努力拼搏。4、成功的经验必须是可复制的，结果不好代表过程一定不好。5、订、定、盯目标：1、今天最好的表现是明天的最低要求；2、目标是跳一跳才能够得着的，目标随便就能实现是没有意义的；3、先拍脑袋然后用数据证明并修正；4、团队总目标必须是团队每个人目标的总和；5、分解目标及各小目标完成的时间点。6、目标制定：1、描绘美好前景；2、目前的困难并怎么解决；3、给出解决方案；7、确定人和组织的目标：1、隆重的仪式；2、形式（军令状）；3、氛围---红头巾，桌子台卡和手机屏保，营造紧迫感。---荣誉榜8、中途检查，如果离目标越来越远，则过程指标数据要增加。说服理由：离家庭目标越来越远，给方法，解决目前的困难。9、参与感就变成了自己的事，主人翁意识，我们是自己团队的明星，故事的共享机制。10、评价标准：50的业绩+50的价值观评分。11、我们要招理念一致的人，而不只是能力强的人。（如果理念不一致，招到能力强的人，貌似讨巧，今天贡献有多大，明天的破坏就有十倍大。12、政委，体现对人的关心。13、爱：1、小问题大动作；2、大问题动手术；3、大善乃大恶；4、就象父母对待孩子一样。14、梦想驱动的核心：我想做，而不是你要我做。15、刺激源动力，只有参与，才有主人翁意识。16、照镜子，你照得怎么样？1、团队成长快吗？2、你带出了一个什么样的团队；3、下属是否心悦诚服？4、如果可以选择，他们愿意跟你干吗？17、破山中贼易，破心中贼难。18、我们的薪水包括“谏言”（去管理化，建生态）19、心首先要在一起！如果要钱来解决问题，我们要你干嘛？20、人因梦想而伟大。21、执行力：1、方法总比困难多；2、100%的做到才叫执行。22、创始人眼里没有对错，只有利弊。23、阿里销售制度的核心三要素：1、主管制度；2、金银铜牌制度；3、高压线制度。24、企业终将回归社会价值！《团队复制的底层密码---“日经营”体系》刘燕1、管理的困惑：这个月业绩为什么好？这个月业绩为什么差？下个月到底能干多少？2、加班是应该的，不加班也是应该的，只有不完成任务是不应该的。3、人是组织结构的最小单元，天是时间最小的单元。4、目标分解的过程，就是目标实现的路径设计，天下大事必做于细，天下难事必做于易。5、“日经营”体系：每个人每一天完成目标成为一种行为习惯和组织基因。每个人，每一天，使命必达！6、企业内部分享：分享游戏积分制度，分享是为了显摆。7、“日经营”：自我管理，需要找到每个人的“源动力”，并不断明确和激发。8、《火星救援》，我要活着！生存的强烈愿望就是其源动力。9、新PK，根据世界杯赛事，资深员工PK初级员工。10、目标分解---分解到月、周、日；日目标执行---挑战目标+底线管理；日管理改善---日清日高。11、文化价值观不是阳春白雪，而是刀刀见血。12、综合变革的时代：1、内部的销售、研发体系变革；2、外部渠道变革；3、营销体系变革（重视互联网上的PR传播）--商业模式。13、心态是管理的首要问题，勤奋是工作的基础，技能是优秀业绩的加速器。《六艺星空成长之路》周楷程1、人因梦想而伟大；2、办法总比困难多，100%的做到才叫执行；3、老大文化：老大是带头的，老大是扛雷的，老大是填坑的；4、PK是一种精神，PK是一种打法。《团队建设的顶层设计》1、合伙人资格：28名合伙人，马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中“退休”。每年合伙人可以提名选举新合伙人侯选人，新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。担任合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份；2、合伙人制度不仅仅是管理团队把控公司控制权的一种手段，更是阿里精神与文化的传承基体，是阿里去实现更大的梦想的基础。3、阿里巴巴并非是某一个人或某一群人的，它是一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。4、我们认为把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上，把钱投在人身上是最赚的。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。我觉得阿里巴巴未来的钱，我希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。5、“人力资本化”才能构成企业差异化和核心竞争力，是现代企业经营的标准配置。6、分配机制是机制建设的核心。7、会赚钱的企业只是小企业，会分配的企业才能成为大企业。8、股东文化：1、员工：分享经济利益，成为公司