阿里巴巴2013年组织架构调整.

——重组为25个事业部目录一.简述：1.1企业概况1.2企业文化1.3三次组织架构大调整二.拆分25个事业部2.1实质2.1.1扁平结构2.1.2分权2.2组织设计的影响因素：2.2.1外部环境2.2.2经营战略2.2.3技术2.2.4企业发展阶段2.2.5规模2.3调整带来的好处2.3.1培养人才2.3.2建立良好商业生态系统2.3.3促进创新，跟上时代2.3.4克服“大企业病”2.3.5为上市铺路2.4调整面临的挑战2.4.1考核难2.4.2扁平结构带来的风险2.5结束语1.1企业概况阿里巴巴集团创立于1999年，是一间提供电子商务在线交易平台的公司，业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B[2]、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算、中国雅虎及支付宝。旗下的淘宝网和天猫网在2012年销售额达到1.1万亿人民币，超过Amazon.com和eBay的之和。英国经济学人杂志称其为“世界上最伟大的集市”。至2012年九月底止的财政年度，以美国会计准则计算，阿里营业额按年增长74%至318.39亿元（港元‧下同），盈利急升80%至37.75亿元。1.2企业文化阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。Mission使命：Tomakedoingbusinesseasy.让天下没有难做的生意。Vision愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values价值观1.3三次组织架构大调整近几年，阿里巴巴进行了三轮组织架构大调整2.拆分25个事业部从2011年将淘宝一分为三，到2012年的“七剑下天山”，再到今年的25个事业部，阿里巴巴又一次进行了组织架构的调整，这样的变动是否过于频繁呢？然而，马云似乎并不认为这样频繁的架构变动会产生太多不利的影响。他认为：我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。2.拆分25个事业部2.拆分25个事业部以下内容摘自2013.1.10马云的邮件：集团将对现有业务架构和组织进行以下相应调整，成立25个事业部，事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。相关事业部负责人的人事任命将由集团组织部近期宣布。(支付宝、阿里金融以及集团其他业务将在之后另行调整)。具体分工如下：一、姜鹏(三丰)分管：共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟)；一淘及搜索事业部；二、张勇(逍遥子)分管：天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；三、张宇(语嫣)分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部；2.拆分25个事业部四、吴泳铭(东邪)分管：无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；五、张建锋(行颠)分管：聚划算事业部；本地生活事业部；六、陆兆禧(铁木真)分管：数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；七、王坚分管：阿里云事业部；八、叶朋(傲天)分管：B2B中国事业部(CBU)；九、吴敏芝分管：B2B国际事业部；B2C国际事业部。实质扁平结构制度分权2.1实质2.1.1实质——扁平结构从2011年将淘宝一分为三，到2012年的“七剑下天山”，再到这次的25个事业部，马云正在一步步将阿里里巴巴的组织结构变成扁平化。这种办法会很大程度上来激活各个事业部的独立的积极性和发挥他们的潜力，使信息传递速度提高，减少失真率，及时发现问题并尽快采取应对措施，促进创新。小链接：扁平结构是相对于锥形结构的一种组织结构，是指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态2.1.2实质——扁平结构扁平结构带来的风险：25个事业部使得阿里巴巴的结构极其扁平，可以更好地整合资源、解决跨部门障碍的同时，也使其面临着公司内部巨大的风险，正如马云所说：“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。扁平化的组织结构使得权力上收、要求提高、责任下放，本来就容易令公司员工产生消极情绪，而一旦公司内部在改革认知上不统一，将直接导致的后果就是基层领导不作为，甚至加剧公司内部派系斗争。2.1.2实质——制度分权从这25个事业部的划分来看，这实质是阿里巴巴的进一步分权，这将为其业务层带来更大的决策灵活性。其中，最引人注意的是“淘宝”彻底消失，其业务也被分化到其他事业部中，这将为具体业务发展提供更多的资源。打破旧模式，创立新格局，航旅事业部的设立就是这样一个鲜明的例子。此前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务，尽管单独来看其的发展带来了较大的收益，但因为其在整个淘宝平台并不凸显，所以对资源要求的话语权并不大。成立单独的事业部，其自主权将被扩大，因此在对资源的获取上也将获得更多的主动。小链接：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散，分权的途径包括制度分权和授权。马云采用这样分权的手段和扁平化的组织结构，划分25个事业部的依据何在？下面我们将从组织设计的5个影响因素来进行进一步的分析——外部环境经营战略技术企业发展阶段外部环境2.2组织设计的影响因素2.2组织设计的影响因素1.外部环境：一方面，电子商务市场发展空间非常巨大，互联网不断发展，电子商务法律制度也日趋完善。而另一方面，国内外竞争对手林立，国外市场需求依然疲软，网络安全缺乏坚实保障，b2b模式的商务网站近几年不仅在全球快速发展起来,又逐渐形成一种趋势——电子商务联盟——也就是兼并和合作趋势，这将会导致竞争越来越激烈。环境的复杂性和变动性，使得阿里巴巴需要设置更多的职位和部门来应对不确定的外部环境。2.2组织设计的影响因素2.经营战略：阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的网上交易渠道。自成立以来，发展了消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算等领先业务。通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题，让天下没有难做的生意。在多种经营战略下，随着产品的多元化及拓展到新的市场，阿里巴巴不断分权的结构，是灵活和快速决策的要求。2.2组织设计的影响因素3.技术：随着电子商务的发展，网上创业和开店越来越流行，网上购物与交易越来越被人们所接受，为阿里巴巴的B2B、B2C、C2C创造越来越多的客户，企业网上交易也成为愈多企业的支柱性交易渠道，这给阿里巴巴的发展带来了巨大的利润空间。不断发展的信息技术，提高了阿里巴巴的销售效率和管理效率的同时，也使得组织结构呈现扁平化的趋势。2.2组织设计的影响因素4.企业发展阶段：马云从2011年将淘宝一分为三，到2012年的“七剑下天山”，再到这次的25个事业部，马云正在一步步地完成自己的大平台管理模式建设：先由子公司对各个细分领域进行开拓以及圈地，在业务的市场份额稳定后，通过这几次结构上的协调与整合，形成小种群构造的商业生态系统。阿里巴巴目前正处分权阶段，在企业内建立“小企业”，管理幅度会相对地扩大，而管理层次则相对地收缩。2.2组织设计的影响因素5.规模：阿里巴巴自成立到现今，已发展了消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算等领先业务。阿里巴巴集团由私人持股，现服务来自超过240个国家和地区的互联网用户。阿里巴巴集团及其关联公司在大中华地区、印度、日本、韩国、英国及美国70多个城市共有24,000多名员工。如此庞大的规模使其对传统的专门化的需要更加普遍，组织管理的分权化要求也日益提高。2.3调整带来的好处2.3调整带来的好处2.3.1培养人才2.3.2建立良好商业生态系统2.3.3促进创新，跟上时代2.3.5为上市铺路2.3.4克服“大企业病”2.3调整带来的好处1.培养人才：本次阿里巴巴组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。马云表示：“我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队、个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好。”2.3调整带来的好处2.建立良好商业生态系统：阿里巴巴集团此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。马云表示：我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中＂各种群＂的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；希望真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化(四化建设)，最终实现＂同一个生态，千万家公司＂的良好社会商业生态系统。2.3调整带来的好处3.促进创新，跟上时代：本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，同时能够让我们的组织更加灵活的进行协同和创新。在众多新事业部中，音乐事业部的成立，更被外界所关注，原因是2012年11月，京东商城上线数字音乐服务，而百度等也从2013年开始停止免费音乐下载服务。这个新事业部归属在原一淘总裁吴泳铭旗下的音乐事业部，该事业部的设立被认为是为了争夺付费数字音乐市场。2.3调整带来的好处4.克服“大企业病”：大家大业的阿里巴巴需要面对所有大型企业都要面临的问题—如何保持集团内部的活力。之前已阿里对于内部出现的一些混乱局面已经作出了一定的修正，为什么去拆分成天猫和一淘也是这个概念，可能马云首先的目的还是基于一种想自己来解决所谓的“大企业病”，自己来动刀做手术，来消除这个毒瘤。小链接：“大企业病”是企业发展到相当大规模时出现的问题，具有机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。这会使企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。2.3调整带来的好处5.为上市铺路：阿里巴巴拆分为25个事业部使得淘宝作为大实体被拆成更小的事业部，淘宝这个字眼消失了，而支付宝也不在25个事业部之内。有分析人士认为，这可能是阿里巴巴在上市前去除淘宝和支付宝的有意行为。淘宝名声不佳，在投资人心中一向有假货聚集地的恶名。去“淘宝”化后，可能会打消投资人心中对淘宝的疑虑，减少监管风险，有利于估值。据电子商务观察员鲁振旺分析称，淘宝的逐渐消失原在马云的逻辑之中，淘宝曾经被美国USTR列入“恶名市场”名单，如此给阿里巴巴上市带来的影响无疑是负面的。而且，在此之前，淘宝一直向天猫输入流量，自身也面临向何处去的困境。此次淘宝拆分于无形，既有利于新的业务创新，也可以规避知识产权纠纷带来的风险。2.4调整面临的挑战2.4调整面临的挑战2.4.1考核难2.4.2扁平结构带来的风险2.4调整面临的挑战1.考核难：在建设内部生态系统，追求物种多元化的大前提下，过去简单以交易额为标准的考核机制必须改变。阿里巴巴集团秘书长兼资深副总裁邵晓锋透露，2013年，在事业部层面，阿里巴巴的考核标准“很虚”，考核方式都是案例制。第一个是标准是创新。“你告诉我哪些东西是创新的，并且这个创新被市场、被用户所认可。”第二个考核是协同。由于集团被切割为25个事业部，各事业部之间的互相协同变得很重要。“比如有些事业部做一些事情不是为自己，是为了别的部门而做的，我们很鼓励”。2.4调整面临的挑战第三个考核纬度则更加难以量化，是“今天和明天。”具体而言，就是各个事业部，除了今天的现有业务得到了预期发展，在这个基础上为未来的变革做了什么准备，“这件事可能在今年没有发挥直接的数字上的变化，但是它对未来的发展打下了很好的基础。”不过，这种虚化的考核机制在事业部层面上，可能容易落实，但是要具体到2万多名一线员工，却相当困难，对此，邵晓锋坦承，25个事业部具体如何考核员工，“是否继续和数字挂钩，各个事业部有自主权”。2.4调整面临的挑战2.扁平结构带来的风险：25个事业部使得阿里巴巴的结构极其扁平，可以更好地整合资源、解决跨部门障碍的同时，也使其面临着公司内部巨大的风险，正如马云所说：“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。扁平化的组织结