运用战略管理方法进行战略决策时的风险

运用战略管理方法进行战略决策时的风险姓名：李兰班级：工商管理1402学号：21114040211.风险的主要类型当企业战略管理出现严重的产品或流程失误时，企业本身存在的运营风险就转变为战略风险；如果是对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或者是资产的自然条件发生退化，资产损伤就变成一种战略风险；产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化，竞争风险就会变成战略风险。而商誉风险是上述三个方面的综合结果，当整个企业失去重要关系方的信心而使价值减少时，就产生了商誉风险。1.1运营风险运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。营运风险并不是指某一种具体特定的风险，而是包含一系列具体的风险。1.2资产损伤风险资产损伤风险是指由于战略决策的失误，使对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或资产的自然条件退化，使企业现有资源创造未来现金流的可能性减少，从而导致了资产现值的重大损失。1.3竞争风险企业在投资、生产和销售等市场经济活动中，都会因为决策依据的信息不完全、决策手段不完善、决策执行不及时和不充分、以及竞争的加剧等原因而蒙受经济损失，形成经营风险。在客户层面，存在激烈的竞争风险和时刻变化的市场需求风险。组织战略基本分为低成本战略和差异化战略。当企业采取低成本战略以避免需求风险时，却不得不冒其它竞争对手也采取同样的战略而带来的竞争风险。当企业采取差异化战略(如蓝海战略)以避免竞争风险，却不得不冒企业的差异化价值主张不被目标顾客接受或接受程度较低的需求风险。1.4执行风险战略事关全局，在实施过程中关乎组织每一名员工的切身利益。新的战略通常要求组织成员进入模糊而不可知的世界，放弃已熟悉的一切，包括过去赖以成功的想法和做法。因此新的战略往往会遭遇企业成员本能的抵制和排斥。转变员工的态度和员工态度转变的难易程度很大程度上取决于企业成员对企业的信任程度，员工对企业的信任程度又由企业成员与企业的共识程度决定，而共识程度则取决于企业成员与企业的沟通的方式决定，沟通方式则取决于企业的文化。顾客价值主张决定了企业做什么事，内部流程决定了企业做事的方式，而企业员工的执行则决定了实施与计划的符合程度。员工的执行力取决于员工的态度和能力，如果员工能力是执行力的基础，那么态度则是执行力的前提，因此员工的态度比能力更为重要。员工的态度和能力、信任、共识，企业文化以及信息沟通同属于企业的无形资产，而无形资产的积累是一个缓慢而且脆弱的过程。一旦由于某种原因，企业与员工之间的信任遭到破坏，为了重建这种信任，企业将付出更多的时间和努力。由于执行力取决于员工的态度和能力，因此执行风险又表现为态度风险和员工能力风险。1.5商誉风险商誉风险指的就是组织的商誉可能面对的一些损失，它可能损毁企业的公众形象，迫使企业卷入代价昂贵的诉讼案件，并导致收入损失以及客户或者骨干员工的流失。所谓商誉风险的综合评估，就是对组织目前在所有利益各方心目中的地位以及在当前环境下的运营能力所进行的一种估测。2.产生风险的原因企业在运用战略管理方法进行战略决策时风险的形成来自多方面的原因,有客观原因也有主观原因,有观念因素也有能力因素,有外部因素也有内部因素。相对而言,主观原因、观念因素和内部因素特别是企业的风险理念和风险控制能力等因素是导致企业战略风险的主要因素。2.1企业愿景战略分析是常规性和周期性的工作,战略分析一般是在企业愿景的指导下完成的。愿景是组织中人们所共同追寻的未来意象或景象,是企业的理想。如果企业没有稳定、清晰和共同认可的愿景,那么战略分析就无所依凭,一些潜在的风险因素就可能被排除在战略分析者的视野之外。我国多数企业包括大中型企业都没有明确的愿景,有相当数量的企业甚至把企业的“口号”或企业文化错认为企业愿景,这样就容易误导企业战略分析人员,使他们无法准确判断企业所面临的战略环境,确定企业可以利用的机会和优势以及企业必须回避的威胁和弱点。2.2信息对称度企业主要利益相关者之间权力失衡的主要原因是他们之间存在信息不对称现象。其中,一些利益相关者掌握着企业的关键信息而不与其他利益相关者共享。在经营权和所有权分离的现代企业中,经营者即职业经理人掌握着大量企业经营的第一手信息,而企业的所有者对这些信息不甚了解,这样就可能出现经营者在进行战略决策时以自身利益最大化为原则而不是以所有者利益最大化为原则,最终导致所有者与经营者之间的决裂,影响企业的正常运转。这种信息不对称现象也发生在经营者与其他利益相关者之间。2.3信息化水平战略分析的首要条件是全面、系统和准确地获取各种信息。在传统的手工业条件下,企业获取内外部信息只能通过购买报纸、期刊、广播电视、图书研究报告专利等各种信息媒介和充分发挥企业内部情报部门、市场人员、采购人员和各级管理者的积极性来实现,由于信息获取的投人很高存在较长的滞后期且信息容易被有关人员独占,企业战略分析的效果普遍较差,战略假设风险也普遍较高。企业应用信息技术特别是实施企业资源规划系统、客户关系管理系统和供应链管理系统等基于互联网的信息系统后,获取信息的效率显著提高,实时获取信息的比例大幅上升,信息共享具备了坚实的基础,战略分析因而也具备了更充分的条件,该阶段战略假设风险的成因主要不是信息获取问题而是如何从大量信息中提取有用信息以及关键信息的分析能力问题。2.4战略分析能力参与战略分析的人员主要包括企业高层领导、企业战略管理人员、企业顾问或合作咨询公司、部分企业中层管理人员等,这些人员的战略意识、分析能力、信息获取能力、经验技能等都会制约他们的分析结果,从而会影响整体战略分析的完整性、准确性和系统性,决定战略制定的风险及其大小。其中,企业高层领导者和战略管理部门的专业分析人员对战略假设风险的影响最大,因为常规战略分析报告通常是由专业战略分析人员完成后报送高层领导者审核和批准专业分析人员的战略视野，职业技能知识结构经验水平和敬业精神等都影响着战略分析报告的水平以及战略假设风险的水平,而高层领导者的战略视野、战略经验战略直觉战略思维、战略洞察能力等因素决定着他们能否发现战略分析报告所隐含的风险并最大限度消除这些风险。在我国,绝大多数中小企业还没有专门的战略管理部门和战略管理工作者,战略分析主要是企业决策者如董事长和总裁的职责,但他们又缺乏必要的战略能力,同时由于陷身于各种日常管理事务而没有足够的时间来分析企业的战略环境,这样就加剧了战略假设风险。2.5企业治理结构的健全程度企业治理结构的健全程度与企业主要利益相关者之间的权力均衡度、信息对称度、价值观认同度有关系,但又不局限于这些因素。首先,企业股东大会、董事会、监事会、经理会等企业最高权力机构的设置与权责划分对企业战略选择有极大的影响。其次,董事会的性质、构成、权责及其与经理会的关系也是制约企业战略选择的重要因素；再次,监事会的设置及其实际权力也会影响企业战略的选择。最后,企业治理规则和治理伦理等的完善与执行也对战略选择具有深刻的影响。在我国,无论国有企业还是民营企业,都不同程度存在治理结构缺陷,其中最主要的表现是“一股独大”,即某个利益相关者的权力过于膨胀导致其他利益相关者失去参与决策的机会和权力,在一些企业,董事会、监事会甚至股东大会都形同虚设,所有权力都集中在总裁手中,这种治理结构缺陷必然会导致决策风险,事实上,安然公司、蓝田集团、德隆集团等企业的倒闭都与战略治理风险有关。2.6价值观认同度企业主要利益相关者之间的矛盾还取决于他们各自的价值观。从不同企业的主要利益相关者角度考虑,他们的利益诉求是不一致的:投资者期望投资回报最大化,这需要同时具备最低成本、最高价格和最大销量等条件；顾客期望自身收益最大化,这意味着企业在最大限度提高产品质量的同时尽可能降低产品的价格。管理者和员工也期望自身收益最大化,这意味着高工资、高福利、更多的发展机会、更多的带薪假期、更多的授权和更小的职业风险；供应商期望能够以高价交付最低质量的原材料或提供平均质量的原材料而索取最高的价格,社区期望企业雇佣更多的本社区居民、更多参与本社区的公益活动、为本社区提供更多的捐助而最大限度地减少本社区的环保压力。以上是各主要利益相关者的极端利益考虑,如果各利益相关者都固执地坚持自身利益价值最大化而互不让步,那么企业的战略选择就无从谈起,企业战略选择过程就会演变为遥遥无期的争论,就会错失良机，造成重大损失。3.管控风险的措施企业战略风险是不可避免的和无法根除的,防范和消除战略风险需要耗费一定数量的资源并要求企业建立较强的风险管理能力。从增强企业安全和建立企业核心竞争力的角度考虑,企业应持续对战略加以监控,合理控制战略风险水平,确保企业战略目标的实现,为此,企业需要根据前述战略风险类型及其成因,制定有针对性的战略风险管控策略。3.1建立经济情报收集系统和有效的预警机制企业要建立完善的信息收集和分析系统，系统要求多元化的信息收集渠道、专业化分工明确的信息收集和分析人员、现代化的信息获取手段。这样可以保证企业信息来源的原始、完整以及及时准确。这样可以为风险处理实施措施提供有效的指导。企业经济信息的收集系统不需要单独构建，直接借助企业信息管理系统即可，这样可以及时的监控企业内部能力及各项活动的变化，及时了解战略实施过程中的各项资源和能力的调配整合，并且可以借助信息系统从容调配企业现有资源，最大限度开发和利用企业资源，为企业战略服务。企业内部能力对企业战略的制定和实施具有非常关键的作用，在企业战略的制定和实施过程中，企业的内部能力能够将企业战略和企业外部环境有机地联接起来，驱动着企业整体战略的顺利实施，确保企业竞争优势的长期存在。同时，企业内部能力也在不断的为企业战略实施中规避企业风险、抵御和消除风险隐患提供的源源不断的支持。所以，战略风险管理研究在重视企业外部战略环境扫描的同时也要重视企业内部能力的建设。3.2建立能够保护所有利益相关者正当权益的机制平衡利益相关者之间的利益,建立能够保护所有利益相关者正当权益的机制；制定利益相关者管理策略,建立利益相关者信息沟通制度,使利益相关者能够适时了解企业战略的制定和实施情况,在信息透明的前提下参与企业决策。要以弱化政治行为为目标,循序渐进地变革企业文化,通过培育多赢、合作、以人为本、持续发展、社会责任等有利于企业发展的价值观来减少个体利益冲突,促进员工之间的互动式信息交流,塑造团队协作的氛围,建设和谐的企业文化,减弱企业内政治行为的影响。要不断健全企业治理结构、完善企业的治理规则、倡导正确的治理伦理,确保企业战略选择的科学性和合理性。3.3根据外部环境及内部能力适时调整战略当企业所处的外部战略环境发生变化时，可能对企业的战略决策产生一定的影响，甚至导致战略决策失效，所以企业应当在根据前期的战略实施结果，在新的战略环境变化的情况下，进行现有战略的修订，对战略实施的可能性和有效性进行评估，及时采取恰当的应对措施。可以将企业内部的各类因素进行分析评价，结合企业内部能力的变化适当对企业战略进行微调或者制定新的企业发展战略。同时，在企业拥有独立的战略风险预警系统的情况下，关注环境和内部能力的异常变化情况，并判断其对企业未来发展的影响程度，从而可以对可能产生的战略风险进行及时的预警，有效防止企业内部不良因素的潜伏演变，保证企业战略活动的正常和顺利的实施。战略风险的检测诊断时刻处于运行中，当预警机制发现风险因素，企业管理者应当处于警戒状态，根据监测出的未知风险因素进行评估，保证战略实施处于正常状态，确保风险因素在可以控制甚至消除的范围内。3.4提高战略执行力企业要持续提高战略执行力,在制定战略时要以既定的战略执行力为依据，但又要超越已有的执行力,战略一经确定,就要立刻采取行动,充分调动战略执行人员的积极性和创造性,对组织结构、人力资源、企业文化、薪酬激励等要素渐次进行调整,对企业所需要的内外部资源进行充分整合,使企业的资源能力与战略目标的要求相匹配,在这个过程中不断检验和提高企业的执行力并为下一个更高的战略目标做