组成要素评估表(ㄧ)控制环境SAMOA-96年

實業有限公司內部控制組成要素評估表(一)－控制環境96/01/01~96/12/31項目頁次壹、操守及價值觀1貳、執行之能力7參、董事會及監察人9肆、管理哲學及經營型態16伍、組織結構22陸、權責之分派25柒、人力資源政策及實行28組（一）－1壹、操守及價值觀目標種類控制點設計執行以有道德之方式經營企業O,F,C1.管理階層是否訂有行為守則或類似規範？如有，該規範如何落實？例如，考量下列項目：行為守則規範的範圍是否完備，是否已對員工在遭遇利益衝突、不法或不當支出、內線交易等情況時，應如何處置，做出規範。是否定期讓員工知道有行為守則存在。是否讓員工瞭解何種行為是可以接受的，讓員工在遇到他人之不當行為時，知道自己應如何處理。員工操守須遵守「管理規章」規定。透過公佈欄及公司內部網路公告員工工作規則，及不定期由主管宣導，期使從業人員得以了解何種行為是公司所鼓勵或禁止的。員工如有不法，不當行為時，均依「管理規章」處置，如有不當行為發現時，以口頭或書面向上級主管反應或由管理部處置。每三個月依規定定期評估員工行為，並將「管理規章」列入員工在職教育訓練課程中。新進人員及現職員工均安排法紀教育訓練課程，並將「管理規章」重點整理發予各員工。組（一）－2目標種類控制點設計執行2.不論是否定有員工守則，「企業文化」如何樹立?組織中每個人知道的程度如何?如未訂有員工行為守則或類似規範時，「企業文化」是否強調操守的重要性?例如，考量下列項目：同儕的壓力是讓員工做正當的事，還是讓員工偷工減料，賺容易錢。管理階層是否透過面對面的溝通，或其日常行為，傳達應特別強調操守之重要性的訊息。依「管理規章」，以獎勵優秀員工，懲處劣拙人員。對員工日常之行為表現予以考核，若有優良之行為則給予實質或口頭獎勵，若有負面行為出現時，則視情節輕重予以懲處。每三個月考核員工工作品質及表現，作為晉升及獎懲依據。針對員工優良之行為或有負面之行為透過集會或公告予以獎懲，並要求管理階層隨時向員工闡揚公司文化與經營理念。組（一）－3目標種類控制點設計執行3.管理階層與員工、供應商、投資人、債權人、競爭對手及會計師等交往時，其行為顯示出來的操守與價值觀如何？當向顧客收取之金額超過顧客所欠貨款時，或當支付與供應商之金額低於積欠供應商之貨款時，管理階層是否置之不理。當員工要求合理權益時，管理階層是否橫加阻撓。管理階層給予債權人之資訊，是否詳實且完整。依「管理規章」規定辦理。依「管理規章」規定辦理。依簽訂之合約及書面文件資料經雙方簽訂為準。管理部依相關獎懲規定，公開評審獎懲案件。管理階層均秉持「務實、誠信」之業界操守，對於不尋常之應收帳款或應付帳款均與客戶或廠商取得協調，並追查差異原因，以謀求雙方合理之解決。各部門主管不定期於管理會議中提出或向人資部門反應。將合約書定期更新與討論，使與本公司往來之債權人均能知悉。組（一）－4目標種類控制點設計執行4.當員工違反既定政策及程序時，如何補救？如何處罰？例如，考量下列項目：管理階層對下屬未能履行其應負責任的反應是否適當。對違背既定政策之員工之糾正，是否適當。員工是否瞭解，若有失職守時，他（她）將被處分。依「管理規章」規定，以公平、公開方式獎懲案件。依「管理規章」規定辦理。管理階層以員工對既定政策及程序之遵守情形，作為調薪及升遷之參考，由各部門主管針對違反既定政策及程序之實施糾正，避免重蹈。管理階層於員工違反作業規定及程序時均以公平、公開之方式秉公處理，除維護公司利益外，更顧及員工應有之權利。員工發生違規情事，均依本公司「管理規章」給予適當懲處，且給予當事人申辯機會，務求毋縱毋枉。依設計面執行。組（一）－5目標種類控制點設計執行5.管理階層對干預或踰越既定控制程序之態度如何？例如，考量下列項目：管理階層是否訂出在何種情況下，須其出面干預，及多久干預一次的指引。管理階層之干預行動是否作成書面記錄，並備適當解釋。當出現發生問題的徵兆時，管理階層如何應付。例如：問題是產品可能有瑕疵，廢料可能有毒。管理階層如何能確定問題確實存在、處理問題的成本是否相當高，管理階層在處理問題的成本相當高時，如何處理。依各部門工作職掌及「職務授權及職務代理管理辦法」所明訂作業層級及核決權限，確實遵循。公司訂有各項作業控制程序、管理規章及「核決權限作業指導書」，各程序與事務之權責人需一致遵循，嚴禁逾越，僅能透過提案制度或公開討論方式，讓制度在合理及合法的程序下，進行必要之修改。當發生重大問題時，立即召集緊急會議，由各部門主管共同協商因應措施。本公司各項業務作業之控制程序均依授權規定執行，工作層級之核判均有明確規定。內部控制制度規範均由權責部門及各階主管要求落實運作，遇有不同之處，均經由程序書的修訂予以落實。訂有〝核決權限作業指導書〞，讓各項作業均具有一定的核判權責與程序，並具完整之書面記錄。成立緊急應變小組由總經理為總召集委員，各部門主管為當然委員，立即決定重大事件因應策略，並立即向董事長呈報處理情形。組（一）－6目標種類控制點設計執行是否明令禁止管理階層逾越。本公司各項作業均依各部門工作職掌、「職務授權及職務代理管理辦法」及「核決權限作業指導書」明訂授權規定及工作層級，任何作業不得跨級呈報。將工作層級、處理程序及授權規定向所有員工宣導，以落實分層負責之規定，明確責任歸屬。結論是屬有效管理階層一直秉持公司經營理念，同時利用公司每月團結大會及不定期會議﹑公告欄向每位員工以灌輸員工遵循依據，強調以身作則之重要性及重視員工操守，並融入公司文化與經營理念之中。□除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施１、事實２、改善措施覆核者/日期:編製者/日期:組（一）－7肆、管理哲學及經營型態目標種類控制點設計執行管理階層的管理哲學不致使企業在既定的報酬下面臨過高的風險；根據管理階層的經營型態來決定內部控制的設計O,F,C1.管理階層對承接風險之態度如何？例如，考量下列項目：主管人員是否非常小心，是否只在詳細分析風險及利益之後，才會採取行動。管理階層對於重大事項皆以穩健之態度面對及處理，各項重大事項皆在各相關單位詳細評估、分析效益，並徵詢會計師、證券商或其他專業人士意見，並依核決權限核准後始執行之。若有需要則亦不排除召開董事會討論之。依設計面執行。2.管理階層與營業主管間之互動情形如何？若營業主管所處之營業地點與總公司相隔甚遠，須加注意。例如，考量下列項目：資深主管是否常赴子公司或分支機構，觀察其作業。是否經常召開部門管理會議。本公司所屬之大陸子公司均有總公司派駐之高階主管經營，此一子公司主管，每二個月固定返回公司參與業務進行及各項部門協調會議。公司每月定期或不定期召開會議，並透過視訊方式與各分支機構直接討論，以了解全公司的狀況。公司高階主管則利用海外出差或不定期方式赴海外子公司視察業務執行狀況，或給予必要之協助，依設計面執行。組（一）－8目標種類控制點設計執行3.當有可供選擇的會計政策超過一個時，管理階層之態度如何？選用的會計政策保守、穩健的程度如何？揭露重要資訊之意願如何？變造或偽作書面記錄之意向如何？例如，考量下列項目：管理階層是否總是選擇讓列報淨利的金額變成最高之會計原則。管理階層是否能避免過於注重列報之短期營運結果。員工是否會純粹為達成列報目標，而提出不當之報告，例如，銷貨員是否會為達成銷貨目標，而交出一張明知次期會被退貨的訂貨單。管理階層是否注意到不當業務的跡象。會計估計所依據之事實是否幾乎已達成合理範圍的極限，甚或超過合理範圍。依「會計制度」編製「年度財務報表」之表達。本公司對於會計政策的採行，均遵循財務會計準則公報規定之一般公認會計原則；政策之選用係以保守穩健為原則並參酌會計師意見；報表之揭露係以財務報告編製準則及相關規定為依歸，本著永續經營為目標，不追求列報短期利益並嚴禁管理階層操縱損益的前題下，制定穩健、正派之經營管理哲學。組（一）－9目標種類控制點設計執行4.管理階層是否對外提出內部控制報告書？例如，考量下列項目：管理階層對外提出內部控制報告之態度如何。管理階層對外提出內部控制報告之前是否先行評估內部控制之有效性。哪些人會在對外提出內部控制報告上簽名；簽名的人職位是否適當。依「公開發行公司建立內部控制制度實施要點」規定辦理。本公司於出具內部控制聲明書前，由各部門先行進行自行評估，再由內部稽核考核其成效。依證期局之規定為之，由董事長及總經理於內部控制聲明書上簽章。本公司依組織規劃由總經理室依「公開發行公司建立內部控制制度實施要點」規定，規劃稽核程序並提出對內部控制評估之稽核報告，作為對內經營管理參考，對外之報告則經會計師評估後，依規定供外部人士使用。依設計面執行。依設計面執行。組（一）－10目標種類控制點設計執行5.營業、會計、資料處理、內部稽核等關鍵部門的員工的流動情形如何？例如，考量下列項目：管理階層或監督人員的流動率是否過高。上述部份的員工是否會意外辭職，是否會在通知辭職意願後，在短期內，即告離開。員工離職之情形是否有某種模式，例如：接連幾任財務部門主管或內部稽核主管離職。依「部門工作職掌」及「核決權限作業指導書」與「職務授權及職務代理管理辦法」作為管理、「薪工循環－離職、資遣、留職停薪及退休作業」辦理。管理階層或監督人員的工作依業務職掌授權，以業務量穩定為原則，並定期評估人力需求，故無異常流動率發生。管理階層或監督人員之離職均先由其上級主管慰留後仍堅持去職者，按正常程序協助辦理手續。本公司管理階層之重要幹部均相當穩定，並未有接連去職或更換頻繁之情形。組（一）－11目標種類控制點設計執行6.管理階層對資料處理職能及會計職能之態度如何？管理階層關切財務報導可靠性及保障資產安全的程度如何？例如，考量下列項目：會計人員之功能是否只有簿記與應付稅捐人員。單位營運主管是否有權決定其營業報告上列示之金額。在每個作業單位中負責會計工作的員工，是否也須對總管理處主管財務的人負責。依「每月財務報表分析」、「部門工作職掌」、「核決權限作業指導書」、「職務授權及職務代理管理辦法」、「電腦作業循環－程式及資料之存取控制」辦理。營業報告之金額係依實際營運情形記錄之，營運主管無權決定。(1)本公司管理階層相當重視財務及資訊部門的功能，故於總經理下設有財務部及資訊管理中心，各單位依部門職掌行事外，亦是控管與財務資訊有關之內部控制重要控制點。(2)本公司管理階層相當重視稽核室的獨立運作，故設有稽核室，並直接向總經理報告。本公司已設立會計制度亦使用財務會計系統；成會、總帳、應收、應付人員等能提供完整會計資訊。本公司管理階層對於會計資訊處理均嚴加控制，財會課職司各項會計事務處理，資訊中心職司資料保護及管理，會計資訊修改須經核准，以防止單位業務主管操控業務報告數據。每個作業單位中負責會計工作的員工，須對總管理處主管財務的人負責。組（一）－12目標種類控制點設計執行是否能防止未經授權的人接近或使用資產，包括：智慧財產或資訊。依「電腦作業作業循環－資料輸出入之控制」辦理。對於智慧財產或資訊的使用及取得，依分級權限採用專屬個人密碼方式作事前之控管，並於資料處理後印出之報告資料，限供授權主管作為事後之覆核。結論是屬有效公司以永續經營為目標，不追求短期利益並嚴禁管理階層操縱損益下，制定穩健、正派之經營管理哲學，以保守、穩健之制度建立企業文化。湖南高压限流熔断器www.jrt-fuse.com湖南高压限流熔断器://xiaoxiaoyiyisan221.cn.alibaba.com□除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施1.事實2.改善措施覆核者/日期:編製者/日期:組（一）－13伍、組織結構目標種類控制點設計執行企業的組織結構能使企業所進行的活動順利運作O,F,C1.各重要主管負擔之責任如何？組織結構是否合適？各重要主管了解其所負責任之程度如何？例如，考量下列項目：組織單位之劃分是否依照作業之性質。管理政策是採集權？分權？部份分權，部份集權？組織