论德鲁克的人力资源管理思想

论德鲁克的人力资源管理思想人力资源管理是企业管理的一个永恒主题。随着知识经济在世界范围的日益渗透，人们越来越意识到人力资源管理的重要性。有的专家甚至认为，企业的其他活动都可以外包给别人去做，唯独人力资源必须由企业自己管理，因为“头脑正在成为组织的核心”。学术界与实业界有关人力资源管理的论述可谓铺天盖地，但是世界顶级的管理学家彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）对这个问题的理解似乎更为深刻。德鲁克是现代管理学理论的奠基人，被《商业周刊》称为“当代不朽的管理大师”，被《经济学人周刊》誉为“大师中的大师”。德鲁克对管理学的各个领域的研究都有颇深的造诣，他对于人力资源管理的看法可从马歇尔与巴顿将军的故事说起。大名鼎鼎的巴顿将军是一个优点和缺点同样突出的人物。巴顿于1885年出生于美国加利福尼亚州一个具有文韬武略的传统家庭。18岁时进入私立弗吉尼亚军事学院学习，一年以后被保送到西点军校，毕业后就到部队服役。1915年，巴顿被调到潘兴将军手下做副官，得到潘兴将军的赏识，称赞他“是一个真正的斗士”，巴顿因此晋升至上校。1939年9月，第二次世界大战全面爆发，巴顿的军事才能得到陆军参谋长马歇尔的赏识，认为他是能在战场上战胜以快速机动著称的德国军队的优秀将才。1940年7月，巴顿被任命为第二装甲师师长，后晋升为少将。至此，巴顿开始了战争中的神奇之旅：1942年迫使驻摩洛哥的德军投降；1943年在突尼斯北部完成了对德军的合围；1944年在阿登地区击退德军的大反扑；1945年抢在蒙哥马利之前渡过了莱茵河，德国投降，巴顿被晋升为四星上将，被誉为“常胜将军”。艾森豪威尔将军在战后评价说：“在巴顿面前，没有不可克服的困难和不可逾越的障碍，他简直就像古代神话中的大力神，从不会被战争的重负所压倒。在第二次世界大战的历次战役中，没有任何一位高级将领有过像巴顿那样神奇的经历和惊人的战绩。”然而，这样一位军事帅才在为人处事上却“劣迹”斑斑：他天生自负，傲气十足，殴打士兵，后来还发表各种令很多政治家和国家元首不满的言论。这样一个人怎么会得到马歇尔将军的重用呢？我们来看德鲁克的观点：1.德鲁克“用人之长”的思想。用人之长恐怕谁都知道，但在实践中却很难做到。德鲁克认为要真正做到用人之长，必须像马歇尔将军那样在用人方面坚持“原则”而不是感情。从感情上说，马歇尔并不喜欢巴顿“那种少爷型的军人性格”，但是从“原则”上说，巴顿是难得的人才。这个“原则”就是：只问“此人能做些什么”，而不问“此人不能做什么”。只要某人能做些什么，这个人其他的一切缺点都不重要。因此，马歇尔常常为巴顿辩护说：“这是一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质，不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。”最终也正是巴顿将军的独有的“非常规的专长”能力带领军队取得了胜利。德鲁克认为世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在哪“一”方面能干而已，所以用人时就是选择人的某“一”方面的突出才干，而不是用“各”方面都差不太多的人。德鲁克举了两个常见的例子说：“有效的管理人知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”总之，德鲁克强调用人之长，就要容人之短。“你要雇用一个人的‘手’，就必须雇用他‘整个的人’。”德鲁克希望管理者们都能像美国钢铁工业之父卡内基一样，将那些适于做特定工作的人的特定长处运用于工作中，而他自己则是他们之中最有效的管理者。他的墓碑上这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”对于企业来说，人力资源管理的根本目的是为了企业绩效的提升，并最终体现在企业利润的持续增长上。管理者只有深刻领会德鲁克“用人之长”的思想，充分发挥人的长处，人力资源管理工作才能够通过企业内部的“动力传导机制”提供组织生存发展和利润持续增长的内在动力。管理者必须意识到，只抓住人的缺点和短处是干不成任何事的。没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个企业的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。按照德鲁克的观点，管理者的任务是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。正如有的企业家所言：“下属的素质不高不是管理者的责任，但是，如果下属的素质得不到提高则一定是管理者的责任。”运用德鲁克用人之长的思想，全面提升人的综合素质，恐怕是当今企业人力资源管理的不二选择。2.德鲁克谈人员晋升的步骤。除了用人之长的思想以外，德鲁克还研究了人员晋升的基本步骤。他认为尽管领导人在人员晋升的决策方面的确费尽心思，但是最多有1/3的决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，1/3的决策则是完全失败的。德鲁克遗憾地说：“我们对人的管理了解，其实要远比对其他管理领域的了解更多更广，但对人的管理成就却远比其他方面管理落后。”为了提高“管人”的成效，德鲁克提出了人员晋升的五个基本步骤：一是要仔细推敲任命，即使是一个很低职位的任命。核心是要清楚这项任命的目的：任命一个营销主管是为了接替原来的老主管还是为了开辟新市场而需起用新类型的人？因此晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。方向清晰明确，作为晋升的根本基础性的一环非常重要，只有目标定位以后才能落实人员晋升其他方面的工作。二是要着眼于一定数量的潜在的合格人才。领导人必须着眼于3～5名合格的候选人，才能作出有效的决策。对于人员的晋升应该着手较多人员考察，避免单一的人员“任命制”，根据职位的性质特点，挑选一定数量的候选人，并且对其进行多方面全方位的考察，真正将晋升实质目的和绩效等方方面面落到实处。三是要认真考虑如何看待这些候选人，关键要像马歇尔那样重点考虑“胜任的能力”，而非其他。关于人员晋升方面的研究有很多，其中一个重要的结论是：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。因此对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。面对这样一种情况，德鲁克认为，必须改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，真正做到“人尽其才”。马歇尔选用巴顿将军的故事正是“胜任为先”的成功范例。四是要与几个曾与候选人一起工作过的人讨论每一位候选人，最好与3～4名他们的前上司或同事一起来检验、考察他们。一位领导人的独自判断，往往是戴着“有色眼镜”和“心灵地图”的主观判断。因为每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，每个人都需要倾听别人的看法。在军队中挑选将领，或天主教会中挑选主教时，这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。在商业领域，这一步骤往往是某些杰出企业家选人的“秘密武器”。例如，德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都要多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。他总是首先与3-4名他们的前上司或同事一起，来检验、考察他们。也正是靠着他们，德意志银行创造了战后的“经济奇迹”。五是要确保任命人了解自己的职位。很多人员晋升方面的错误来源于任命人没有考虑透新工作职位的要求，仍然像以前那样地干着。领导人有责任在任命人晋升后的3～4个月内将他召来，让他知道：一个新的职位，意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。这也说明，晋升必须是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在或者取代今天的工作、任务，而必须总是把焦点放在明天的需求上。在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，也最有可能充分发挥自己的才能。因此在职业选拔与职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。这样，才有可能使新晋升的人员以最快的速度适应不同的行为，不同的焦点，不同的关系。总之，德鲁克认为：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”作者:董艳玲曹元华来源:《中外企业家》2007年第12期