郭国庆第二版服务营销第五章

第5章服务市场的细分、选择与定位重要知识点1．市场细分的概念市场细分就是根据消费者明显不同的需求特征将整体市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望的细分子市场。通过市场细分，企业能够向目标子市场提供独特的服务及其相关的营销组合，从而使顾客需求得到更为有效的满足，并达到留住顾客和提高顾客忠诚度的目标。2.市场细分的主要步骤市场细分的主要步骤为：界定相关市场；甄别细分市场；选择细分市场的最佳依据；选择目标市场。3.细分市场的依据细分市场的依据有：地理环境因素；人口和社会经济因素；消费心理因素；消费行为因素；顾客受益因素；服务要素。4.对细分市场的评估须考虑的四个因素对细分市场的评估必须考虑以下四个因素：细分市场的规模和发展潜力；细分市场的盈利能力；细分市场的结构吸引力；企业的目标和资源。5.细分市场的五种进入模式细分市场的五种进入模式有：服务／市场专一化；服务专业化；市场专业化；选择性专业化整体市场。6.三种市场涵盖战略市场涵盖战略有：无差异市场营销战略；差异化市场营销战略；集中性市场营销战略。7.服务市场定位的概念所谓服务市场定位是指服务企业根据市场竞争状况和自身资源条件，建立和发展差异化竞争优势，以使自己的服务在顾客心目中形成区别并优越于竞争者服务的独特形象。8.服务市场定位的原则通常，在评价服务差异化特征时有以下几个标准可供选择：重要性、显著性、沟通性、独占性、可支付情形和盈利性。9．服务定位的层次作为一个系统的服务市场定位一般包括以下几个层次：行业定位，即把整个行业当作一个整体进行定位；服务企业定位，即把服务企业作为一个整体定位；产品组合定位，即把组织提供的一系列相关产品和服务进行定位；个别定位，即定位某一特定的产品或服务。10.服务企业定位的类型一般而言，企业根据其自身的资源状况和市场中的竞争状况可在如下定位中进行选择：市场领导者、市场追随者、市场挑战者、市场补缺者。11.服务定位的步骤服务定位包括以下步骤：确立定位层次，针对细分市场确定关键特性，将关键特性置于定位图上，评价定位选项、执行定位。12.成功定位的原则成功定位的原则包括：定位应当是有意义的；定位应当是可信的；定位必须是独一无二的。13.优越传递价值的含义优越传递价值是企业提供给顾客的全部价值减去顾客购买成本之差。其中全部顾客价值包括服务价值、产品价值、人员价值和形象价值等，全部顾客成本则包括货币价格、时间成本、能源成本和心理成本等。难点要点分析服务市场定位层次和步骤是怎样的？分析：该知识点是本章的重点，服务企业通过市场细分只是确定了所要进入的目标市场，然而究竟如何进人该市场还需要对市场上的竞争状况作进一步的分析，以确定企业自身的市场位置。这就是市场定位的问题。服务市场定位的层次和步骤在整个营销战略中起着至关重要的作用。该问题应从层次和步骤两个方面作答。首先，回答服务市场定位的层次。一个系统的服务市场定位一般包括以下几个层次：(1）行业定位。即把整个行业当作一个整体进行定位。在考虑企业位置以及产品位置之前，服务企业必须首先考虑自己所在的行业在整个服务产业中的位置。(2）服务企业定位。把服务企业作为一个整体定位。服务企业定位与它的产品定位是相辅相成的。企业定位处于定位层次的高层，服务企业必须先定位它们的产品，然后才能在公众中树立起自己良好的企业形象。(3）产品组合定位。把组织提供的一系列相关产品和服务进行定位。(4）个别定位。即定位某一特定的产品或服务。其次，回答服务市场定位的步骤。服务定位包括以下步骤：（1）确立定位层次。定位的第一步就是确立需要特别关注的是哪一层次的定位。采取哪一层次的定位一般是很明确的，但有些企业会在不同的时期强调不同的层次。（2）确定关键特性。一旦定位层次加以确立，就需要针对选定的细分市场确立一些重要的专门特性，尤其应当考虑影响购买决定的那些因素。（3）将特性置于定位图上。在确定了最重要的特性之后，应将具备这些特性的服务企业的相对位置在定位图上显示出来。如果存在一系列重要特性，建议通过统计方式将之综合并简化为二维、且能代表顾客偏好的主要选择特性。（4）评价定位选项，利斯和德鲁特曾提出三种定位选项：1）避强定位。这是一种避强就弱、抢占市场薄弱环节的定位方法。服务企业采用这种定位方法可以避免激烈冲突并巩固当前的位置。2）迎头定位。这是一种以强对强的市场定位方法。由于与强有力的竞争对手对着干，所以这种方法的风险较大，但同时也能激励企业以较高的目标要求自己，奋发向上。3)重新定位。当企业产品出现滞销、市场反应迟钝等现象或第一次定位不准确时，就需要进行重新定位。（5）执行定位。企业和服务的定位需要通过与顾客隐性和显性的接触传达出去，这就意味着公司的职员、政策和形象都应当传递期望中的市场定位。知识链接城市商业银行的细分营销最近，南京银行总部办公室的电话几乎被媒体打爆了。自从“城市商业银行双雄”南京银行和宁波银行于今年7月23日在沪深两大证交所挂牌以来，一路看涨的势头让它们成为众多媒体关注的焦点。与此同时，它们的上市也引发了全国各大城市商业银行间的新一轮角逐：北京、上海等地的银行步步紧逼，意欲掀起新一轮上市风潮；更多二、三级城市的银行加强联合，凭借联盟之后的力量参与到竞争中；众多国际金融机构也盯住了中国城市商业银行这块肥肉。在群雄逐鹿的大形势下，城市商业银行是通过上市来扩大自身在更大范围内的知名度？还是走区域性联合道路，利用地缘优势，在小范围内成为行业标杆？抑或结成联盟之后再上市，以创造更为广泛的市场效应？一个银行群体的诞生国内城市商业银行的创立有着特殊的历史背景。为了弥补城市区域性金融机构的缺失，防范信用社金融风险和支持地方中小私营企业的发展，上个世纪80年代中期，在城市私营、个体经济蓬勃兴起的背景下，城市信用社快速发展。截至1994年年底，全国共有城市信用合作社5200家。但是由于它们大都存在规模小、资金成本高、股权结构不合理、内控体制不健全等问题，经营风险日益凸显。1995年国务院决定组建城市合作银行，1997年统一更名为“城市商业银行”。城市商业银行在组建之初曾面临着诸多问题：一方面，从各家信用社翻牌过来的支行仍然拥有较大的自主权，且对总行制定的各项管理制度有一定的抵触情绪；另一方面，总行在开展工作中既缺乏权威性，又缺乏雄厚的资金支持。于是，结合其他各项改革措施，在确保平稳过渡的前提下，许多城市商业银行都进行了营运资金、经营权、风险控制等方面的改革与探索。尽管这一时期对银行的整改停留在相对初级的经营模式层面，而忽略了对本身品牌的营销，但资金结构的日益完善与风险的有效防范，仍然为后来城市商业银行形象的树立打下了坚实的基础。抢占银行细分市场早在2004年，针对少数城市商业银行的区域性扩张行为，中国人民银行副行长吴晓灵就告诫说：“我奉劝很多商业银行，做好自己的市场定位，中国不缺全国性的大银行，不缺跨区域性设分支机构的银行，缺的是踏踏实实为当地经济服务的中小银行。”吴晓灵还拿农村信用社打比方：1999年以前，农村信用社没有做好市场定位，老想跟着国有商业银行走，结果是连年亏损。但是1999年在农村信用社主推面向农户的小额信贷业务之后，现在全国的农村信用社基本上做到当年不亏损，历史问题正在逐年消化，因此市场定位是非常重要的。“我觉得，中国现在缺几千几万个踏踏实实为社区服务的中小金融机构。”城市商业银行正是这种定位于“服务当地”的中小金融机构。当记者问到银行哪种业务或服务在当地特别受欢迎时，威海市商业银行一位不愿具名的刘姓负责人不假思索地回答：“代收费业务！威海老百姓要交纳的几乎所有费用，在我们行的网点都可以交，与工商银行这类国有商业银行或者招商银行那样的股份制银行相比，这是我们所具有的巨大优势。”广州市商业银行的一位负责人也表达了类似的观点：“我们的定位在于：一、服务地方政府；二、服务当地的广大市民；三、服务当地的中小企业。而对于四大国有银行而言，它们更多地是服务大客户。”也就是说，几乎所有的城市商业银行都在打当地消费者和中小企业这两张牌。它们的定位很明确，目标也很清晰，虽然随着规模的日渐壮大，这些银行也具有了扩张版图和扩大客户群的野心，但却并不盲目。以威海市商业银行为例，它是在威海当地5家城市合作银行基础上建立起来的山东省境内第三家城市商业银行（之前有青岛与烟台两家），并于1997年8月1日挂牌对外营业。同大部分城市商业银行一样，威海市商业银行迄今正好走过了十个春秋。然而与别的城市商业银行的不同之处在于，威海市商业银行的主要股东之一是山东省高速公路有限责任公司。“我们的战略中相当重要的一部分，就是依托山东高速公路有限责任公司的产业链来推动业务的发展。”刘先生坦陈。尽管有了强大的龙头产业作为第一推动力，并且威海市商业银行早就将分支机构开设到了济南，成为我国第一家将分支机构开设到省会城市的地方城市商业银行，但在去年威海市加快金融业发展与创新工作会议上，银行有关领导依旧表示，该行会继续坚持“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的市场定位，全力打造“市民银行”品牌。就像刘先生介绍的那样，威海市商业银行在最近几年不仅加强了对传统存贷款业务的巩固与完善，更是在市民服务、公共事业方面花费了不少心思。例如，威海市商业银行推出了集缴纳移动、联通、网通、电信等通信费用与水、电、暖、有线电视等公用事业费于一体的“缴费一卡通”项目，该卡甚至还可以缴纳车辆养路费、为公交卡充值等，使得威海市居民的日常缴费需求被“一卡打尽”，在当地形成了良好的口碑。中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇认为：“首先，城市商业银行应继续注重服务于中小型客户，中小企业是主要方向。另外，城市居民这个重要群体也应该抓好。而从发展来说，应以中心城市为依托跨区域发展，但特别应注重为地方经济服务。”而相比之下，南京银行、宁波银行虽已在城市商业银行中率先上市，但服务当地市民与中小企业的宗旨，以及“市民银行”的定位却并未改变。南京银行副行长周小祺表示，该行自成立以来就始终坚持“市民银行”的定位，重视个人银行业务的拓展，以资产业务为导向，目前已拥有了百万个人客户资源。经过几年的发展，该行的个人金融产品日益丰富，产品涵盖资产、负债、理财、中间业务、银行卡等领域，共计六十余个品种，可满足不同客户的广泛金融需求，在服务市民的同时逐步形成了“金梅花”品牌的市场竞争优势。单打独斗与联合出击在介绍重庆商业银行未来的战略部署时，该行行长甘为民说：“重庆商业银行的发展空间是巨大的，我们积极实施市政府制定的‘龙虾三吃’战略发展规划，即进行资产重组、引进境外战略投资者、力争年内在国内上市。”看来，南京银行、宁波银行的上市仅仅是个开始，而上海、北京、重庆等城市商业银行无不瞄准了年内上市融资的目标。甘为民还介绍说：“重庆商业银行经过10年发展，如今已经到了扬帆起航的时候。目前重庆商业银行的资产规模迅速扩大，已经超过了420亿元，资产质量不断改善，经营利润今年上半年已经超过了5亿元，连续3年都保持了高速、健康的发展态势。”经过10年的风吹雨打，绝大多数城市商业银行资本充足率低、不良资产率高的状况都有了很大的改观。而面对资产规模的不断扩大，融资上市也就成了一种自然而然的需求。“上市显然有利于城市商业银行的长远发展。首先，银行可以通过融资为自身补充资本通过率；其次，上市本身就是一个打造品牌的良好途径，而借上市之机，进一步完善其本身的公司制，提高透明度，对银行的发展可以起到很大的推动作用。”郭田勇分析说。此外，也有一些规模较小的城市商业银行通过联合兼并的方式来改变自身规模小、资金少的状况。通过优化联合，一方面可以使银行资源的配置趋向合理化，另一方面也可以实现银行间的优势互补，扩大银行的规模，增强系统的稳定性，从而提高中小城市商业银行的竞争力及抵御风险的能力。今年年初，江苏省内的无锡、苏州、南通、常州等10家城市商业银行就合并成立了江苏银行。一边是寻求上市融资，一边是加快联盟的步伐，这仿佛成了城市商业银行做大做强的两条最优路径。零下一度营销策划工作室总策划穆峰认为：“城市商业银行的发展将会