谷歌教你如何管理工程师

1、谷歌教你如何管理工程师从谷歌创立开始，向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。正如软件工程师埃里克•福莱特(EricFlatt)所说，“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司”。其实，不仅是谷歌工程师，绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上，而不是花在与老板进行沟通或是督促他人进步上。在他们心中，管理对他们的工作有弊，无利，只会让他们分心，无法专注于“真正的工作”或是实实在在且目标明确的任务。谷歌员工真的不需要管理者吗？在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里•佩奇(LarryPage)和谢尔盖•布林(SergeyBrin)也着实想要知道这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这项试验只延续了短短几个月：相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以。

2、及制定符合公司目标的流程和体制。作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织，谷歌已经开始有了一些组织层级，但数量并不多：只有5000位经理，1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属，这并不常见。福莱特解释称，这是为了防止过度管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时，你所拥有的干预空间并不多，因此为确保团队正常运转，你必须想方设法为工程师们创造最佳工作环境。”他说。为推动决策制定和创新，谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职，这种白由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重，进一步提升了解决问题的灵活性，从而更易激发创意的产生。整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的逻辑及支持数据，就可以让公司上下听从你的想法，服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。谷歌对组织层级的不屑一顾，以及对员工个人精神的尊重还体现在其招聘过程中。为确保找到与公司企业文化契合的员工，谷歌采用了一套基于数据分析的严谨的招聘流程，希望以此吸引到充满抱负，主观能动性强，能独立思考的年轻员工。在第一步的简历筛选中，谷歌会挑选出那些展现出认知能力超。

3、群的候选者。在随后的过程中，这些候选人将接受主动性、灵活性、协作精神的详细评估，以测试他们是不是能力全面的“谷歌式人才”。这里，谷歌的挑战出现了：如果你那些技能出众，万里挑一选来的雇员视管理一文不值，你要如何让组织运行变得高效？你要如何将质疑者变为追随者，说服他们花时间来管理别人？正如结果所呈现的那样，你可以运用在员工招聘以及他们工作过程中所采用的那一套严谨分析工具，利用数据来测试你的假设，体现管理的价值，让事情发展如你所愿。分析软因素如果想要了解谷歌是如何制定策略，以证明管理的价值，我们就需要回到2006年。当时，佩奇和布林将拉斯洛•博克(LaszloBock)招致麾下，领导谷歌的人力资源部门，更准确的说法是，人力运营团队。一开始，人力运营部负责员工的绩效考核，这包括年度360度评估。与此同时，它还负责帮助谷歌进行员工调查，并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标，事业高峰，公司福利以及企业文化。一年后，随着人力运营部团队的日益稳固，博克从第一资本(CapitalOne)将普拉萨德•塞提(PrasadSetty)挖来，让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力资源方面采用谷歌业务。

4、运营部所采用的经验分析法。塞提照着他的话去做了。他招聘了数名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况，”塞提回忆道，“如果全是数据，组织将陷入泥塘。相反，我希望我们能够成为假设驱动(Hypothesis-driven)的人，对数据提出质疑，帮助公司解决问题。”后来，人力分析团队日渐发展为一支专注解决与员工福利或是生产力相关问题的小团队。在2009年初，它首次向塞提提交了一组研究问题二其中，有一个问题颇为引入瞩目，管理有用吗？自谷歌成立以来，该问题就一直不断重复地被提及。为找到答案，谷歌启动了一项被称为“氧气项目”(ProjectOxygen)的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的这些行为。截至2012年11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，据数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。在人力资源领域运用数据分析仍然是件新鲜事，包括谷歌在内，仅有为数不多的公司在这么做。直到最近，大部分机构仍然只是在产品研发、营销或是定价领域会在数据分析的。

5、基础上制定决策。（《人才数据分析竞争法》CompetingonTalentAnalytics，托马斯•达文波特(ThomasH．Davenport)、珍妮•哈里斯(JeanneHarris)以及杰里米•夏皮罗(JeremyShapiro)，《哈佛商业评论》2010年10月。）但如今，谷歌、宝洁、Harrah’s以及其他机构已经开始采用数据分析，解决人力资源方面的需求。遗憾的是，研究人员目前尚无足够的数据成果来帮助这些机构了解并改善它们日常的管理实豉二与领导力相比，针对管理实践的学习和研究仍然不足，这很当大程度上是因为人们很难具体且准确地描述出管理者的真正职责。我们常常说，管理者通过指挥安排别人，将事情完成，但我们却无法一五一十地讲清楚这当中的细节。因此，推广氧气项目的初衷正是为了给人们提供翔实、具体的手把手指导。它不再只是宽泛地指明可行的管理特质，而是可以精准定义这些具体，可衡量的管理行为，并在实际情况中实现这些特质。这正是谷歌员工的打消质疑，乐意配合项目的原因所在。氧气项目真实还原了他们的决策制定标准，满足了他们对于严谨分析方法的需求，成为衡量后续影响的首选工具。谷歌发现，数据驱动的。

6、变革完美地迎合了数据驱动的企业文化。着手推广氧气项目联席负责人尼尔•帕特尔(NealPatel)回忆说：“我们深知，团队必须谨慎行事。对于论证，谷歌有着相当高的标准，即便是对待那些或许已经被其他机构证明是真理的东西，我们也极为谨慎。简单的相关性并不具有说服力。因此，我们还曾尝试去证明一个完全相反的论点一一管理无用。幸运的是，我们失败了。”最初，帕特尔和他的团队查看了所有的离职访问调查数据，想看看员工是否将管理问题列为他们离开谷歌的原因。虽然他们发现离职率确实和对管理者的满意度较低之间存在一定的联系，但若扩大到整个公司来考虑的话，这一结论并不成立，因为公司的整体离职率并不高。此外，也没有证据显示，管理者的表现是员工离职的原因之一。接着，帕特尔仔细查看了“Googlegeist”评分表以及半年度评估报告，以便比较管理者的满意度与业绩表现。无论是哪一个衡量标准，他都会查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。“最初，”他说，“那些数字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其实他们做得也相当好。如此一来，当所有管理者的水平都相当时，我们要怎么才能找出证据证明管理的价值呢？”问题的出。

7、路就是，必须运用更为复杂、精细的多变量统计方法，来证明“即便管理水准只有细微的提升也会带来巨大改变。”例如，2008年，得分高的管理者发现，他们团队的离职率要低于其他管理者的团队。此外，员工的留任意愿也在很大程度上与管理者的管理质量有关，要高于资历年限、业绩表现、终身福利或是升职机会等因素。数据还显示，员工的幸福度与管理者的管理质量存在紧密的关联：高得分的管理者的员工幸福感更高，并体现在多个领域：创新、生活一工作平衡以及职业发展。根据这一研究，氧气项目团队得出结论称，管理确实管用。为实践发现结果，谷歌首先必须列出那些最佳管理者的行为表现。为此，研究人员设计了一个双盲定性访问，其中包括向管理者询问“你们会多长时间与你的直接下属讨论他们的职业发展？”以及“你为你的团队愿景都做过什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之间的差别。谷歌三大职能部门（工程师、国际业务部和综合行政部门）的管理者参与了这项调查；他们来白各个层级，横跨各大洲。此外，氧气项目团队还研究了数千份Googlegeist调查问卷、业绩评估表以及公司管理者大奖(GreatManagerAward)获奖候选人。（每一年，根据员工的。

8、提名，谷歌会评选出大约20名管理者获此殊荣。）解读处理这些信息通常需要数月时间。最终，经过一系列评估，氧气项目识别出了出色管理者的8项行为表现（见边栏《谷歌最佳管理者怎样做？》）。事实上，这8项行为并不令人感到意外，“我们希望这份表单能够引起共鸣，因为它是基于谷歌数据而来的结论。这些行为特质与我们有关，也来源于我们，并为我们所用。”氧气项目的另一名联席负责人米歇尔•多诺万(MichelleDonovan)说。这些关键行为的主要描述对象是中小型团队的领导者，它与第一、第二级管理者紧密相关。其中涉及到培养及激励下属、战略沟通以及清除路障等人们容易在日常工作报告中忽略的所有关键性行为活动。付诸实践在谷歌，这份行为表单主要有以下3方面作用：让员工有机会探讨管理；直接为员工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的职责：尽管这份列表相对简单且直白，但却有着丰富的案例，并用受访者的语言描述了诸多最佳实践。这些细节使得这些宏大主题变得更为具象，例如“不要事无巨细的管理，要充分授权团队”向管理者呈现了多种实践方式。（见图表《谷歌是如何定义关键行为》）。这8项行为的描述具有相当的随机性：它们不是死板僵硬。

9、的固定公式，而是无所不包的行为指南。因为从一开始，人力运营团队就清楚地知道．他们需要根据氧气项目的结果来建立评估及培训项目，以帮助管理者采用新行为标准。为提高接受程度，人力运营团队为不同部门的员工量身定制了专属调查工具：行政及全球业务部门员工的向上反馈调查(UpwardFeedbackSurvey，UFS)；工程师的技术管理者调查(TechmanagersSurvey，TMS)。这两项评估工具都需要员工基于管理者的一系列行为对其做出评价（采用5分制），例如，时常给予有实际价值的反馈，或是清晰地与团队沟通目标，所有的这些行为都与管理者的关键行为息息相关。为避开业绩评估的4月及9月，人力运营团队选择在2010年6月发放第一批调查问卷。（起初，谷歌希望将这一调查问卷的结果与业绩表现挂钩，但因为担心会让员工误会这是自上而下的行政命令，从而抗拒氧气项目，所以最终并未实行：）人力运营团队不断强调问卷所涉及的资料将保密，并且只用于自我提升。“氧气项目终归是个提升工具，而非业绩评价标准，”团队分析员玛丽，斯蒂穆勒(MarySkateStimmler)说，“我们意识到，匿名问卷并非绝对公平，低分总有缘由。

10、。”尽管调查问卷不是强制性的，但绝大部分的员工还是完成了这项工作。很快，管理者们收到了打分表以及个人评价，这些反馈都是他们急于与团队分享的信息（见边栏《一份管理者的反馈报告》）。这些报告清晰地反映了8项行为的得分情况，其中包括最佳实践的详细信息，以及管理者如何改进的建议。例如，有些在辅导员工方面得分低的管理者可能会被建议，接受课程培训，学习如何传递个性化但客观的反馈。人力运营团队设计的培训项目及时且实用。例如，在“愿景”课堂上，参与者需要练习团队愿景写作方法一一通过引入入胜的故事将愿景生活化。2011年，谷歌增加了名为StartRight的研讨会项目，定期为新晋管理者提供每次两小时的辅导，以及管理者旗舰课程，其中涉及不少诸如管理新变化的时下热门话题，该课程以2天为一个模块，在6个月内将为学员提供3个模块的培训。“我们有一整支团队的教官，”人力发展经理凯萨琳•沙利文(KathrinO’Sullivan)说，“而且，我们正在试验在线课程，以便让全世界的谷歌管理者有机会参与。”管理者几乎都欣然接受了课程，并积极公开实践所学到的变化。例如，埃里克•克雷伯格(EricClayberg)就认为培训的。