胜利油田2016年上半年应急工作会议.

胜利油田2016年上半年应急管理工作会议1.应急管理体系总部各部门、事业部（专业公司）和企业应建立健全主要领导全面负责、分管领导具体负责、业务部门主管、安全部门监督、有关部门参与，层级清晰、职责明确的应急管理体系。2.安全监管部门定位安全监管局是应急管理综合监督管理部门，负责组织安全生产应急体系建设，负责企业区域应急联防和中国石化、中国石油、中国海洋石油之间区域应急联防工作，负责对各事业部（专业公司）和企业应急管理工作进行监督管理。3.应急预案编制职责中国石化安全生产综合应急预案由安全监管局负责组织编制，专项应急预案由事业部（专业公司）负责组织编制；企业安全监管部门负责组织编制安全生产综合应急预案，业务主管部门负责编制专项应急预案。4.应急预案评估每年至少组织1次应急预案的评估，根据评估意见，及时修订完善，实现应急预案的动态管理。（规定动作）5.应急演练演练频次：企业应每半年至少组织1次实战演练；二级单位应每季度至少组织1次实战演练；基层单位每月至少组织1次现场处置方案演练。演练方式：各企业应采取不预先通知、桌面推演等多种行之有效的方式，加强实战演练，提高演练效果。强化评估：应急演练结束后，应对演练效果进行评估，提出改进措施和建议，形成应急演练评估报告，及时修订完善应急预案。6.应急报告与响应应急报告实行逐级上报制度。发生直属企业级及以上级别突发事件时，直接报告总部生产调度指挥中心。初报：初报信息应在突发事件发生后1小时内电话或书面向总部生产调度指挥中心报告，2小时内必须书面报告。续报：事件持续发展的每半小时报告1次；终报：事件处置结束后进行终报。向地方政府报告：事发单位应按照国家、地方政府有关规定，立即向事发地人民政府、安全生产监督管理部门和其他有关部门报告。7.建设项目与承包商新建、改建、扩建和检修、维修、抢修项目，企业或项目部要在全面风险评估的基础上，组织承包商等相关方编制相应的专项应急预案或现场处置方案。8.“一事一案、一点一策”基层单位要在全面风险评估的基础上，按照“一事一案、一点一策”的原则，针对重大危险源、重大风险作业等编制现场处置方案。编制责任主体：基层定位编制范围：重大危险源、重大风险作业一.应急演练距离实战要求仍存在较大差距客观评价当前演练水平：通过大家共同努力，胜利油田大部分二级单位、基层站队应急演练，常规科目的演练流程、衔接配合、岗位职责比较到位，常规处置措施基本掌握，常用应急救护和自我防护技能基本掌握，再出现乱做一团的问题可能性不高。大家的努力，收到了成效，也得到了领导的肯定。但是真正能满足实战要求了吗？这样练能否就可以有效应对实战了吗？突出表现在以下5个方面：1.处置措施不落实现象：“不出事可以这样演，但是真出事就不可能这样办。”真出事了，我们能否按照演练那样干？如果不能，就不能这样演练，处置措施就必须改变。这个问题不解决，应急演练就跳不出“演戏”的怪圈。例如：就近切换罐前阀门流程。（到底能不能实现，胜采、纯梁、东辛等单位都进行论证与推演。）问题根源：业务主管部门（预案编制部门）。没有认真进行技术把关，处置措施无法“落实”。解决措施：一是演练前，业务主管部门必须明确将处置措施，关键在于如何实现、谁去实现、先后顺序是什么，必须解决好“谁-带着什么器材-去哪里-干什么”，必须将来龙去脉梳理清楚。二是演练前，业务主管部门必须对有关领导和人员开展培训，否则不允许组织演练。2.持续改进不落实应急管理的灵魂在于持续改进。持续改进机制不落实，应急管理“虚、假、空”的病根不除。现象：“迅速”出现“孪生子”、“多胞胎”。应急预案评估报告、应急演练评估报告。我们现在不敢将好的做法公开。问题根源：没有领导的强有力推动，应急管理人员力所不及。“想干好”和“能干的了”是两回事。解决措施：领导示范，求质不求量。一是落实演练评估，除了班组演练外，其他层级演练杜绝集合讲评。二是上级要参加下级演练（压力传递），领导主持演练评估会，落实问题导向。（张煜总经理在东辛采油厂102站督导演练）三是应急管理人员（安全管理人员）做好会议纪要，并跟踪督导与考核（这个我们是可以做到的，做好的。）。演练结束后，张煜总经理没有按照常规，让现场总指挥-东辛采油厂集输大队大队长进行集合讲评，而是立即召开并亲自主持演练评估总结分析会。主持人：张煜总经理参加人员：1、生产运行管理中心工程技术管理中心安全环保处有关领导；2、东辛采油厂：分管安全、集输工作两位厂领导，安全总监，演练现场总指挥集输大队大队长、集输大队处置组组长、102站站长和站内各应急处置小组长、东辛消防中队长；3、记录人：安全处应急管理科、东辛采油厂集输大队安全主任监督。会议内容：1、各处置节点负责人汇报：预案分配我的应急职责是什么、我是怎么实现的、存在的问题是什么；2、所有机关处室观摩人员对发现的问题，与东辛采油厂一一对接；必须讲问题，没有提出问题的一位领导被批评。3、东辛采油厂安全总监分解、分配整改任务，做好经验分享与举一反三，杜绝类似问题在其他站库重复出现。17分钟→1个多小时。3.演练任务层层下甩现象：一是个别二级单位出现“层层下甩”的问题，二级演练甩给三级，三级甩给基层。二是安全部门甩给业务主管部门，不管不问不介入，练成啥样随他去吧，到时候给我报材料就可以了（现阶段还不行）。问题根源：主要领导没有将压力传递给演练牵头组织部门，参与演练的深度不够，安全部门没有发挥好督导和引领作用。没有解决好“要我练”和“我要练”的问题，没有认为演练是检验和提升应急处置能力的必要手段，把演练当包袱、当负担。解决措施：主要领导亲自安排落实演练牵头组织部门，安全部门全程参与与督导。必须按照相应层级应急预案的要求，落实各部门应急处置责任，调动相关应急资源，依据《AQ9007生产安全事故应急演练指南》开展实战演练。4、应急装备“等、靠、要”现象：听到最多就是“没钱”。问题根源：“到底摆在什么位置？”、“到底重要不重要？”“到底是真重视吗？”解决措施：一是制度保障。《2016版胜利油田应急管理办法》，二级单位是应急资源保障的责任主体，实战需要就必须配备到位。二是必须通过演练评估发现短板与薄弱环节；三是摆到重点解决的突出位置。东辛采油厂1个月，全部站库防爆对讲机全部到位。想干事的人永远在找办法，不想干事的人永远在找理由。5、演练前培训不落实现象：一是领导层、职能部门依赖脚本，无脚本不知道该干啥；二是演练前不组织培训，脚本完成就开展演练。问题根源：“应付”心理、“交差”思想解决措施：演练前必须多全部参练人员进行培训。二、各单位发展不平衡问题突出，差异化明显，并且有不断加大的趋势。现象：“掉队”。一是二级单位整体掉队。东部单位和西部单位都有，开发单位与社区服务辅助单位都存在。二是单位内部，不同基层单位也差异化明显。三是安全部门掉进“谁主管谁负责”的陷阱，不作为。问题根源：一是在个别单位，我们近年来灌输的理念没有得到认同。二是没发生事故，或者考核通报的事情没有落到自己头上，无动于衷。三是油田考核督导没有做到也不可能做到面面到位。四是安全部门领导没有给应急管理人员有力支撑，而是一甩了之。解决措施：1.依据《胜利油田违章行为处罚规定》，依靠胜利油田安全环保督察支队的有力支撑，多措并举抓监督考核。我们每周将本周监督检查重点与安全督察支队对接，并做好督察人员的培训工作，安全督察支队分5个板块进行督察，并将督察情况每周与我们对接。我们不干预支队通报与考核，但会依据《规定》要求做好约谈和定向监督检查工作。2014-2015年，应急管理科现场监督检查力度和覆盖面不足的问题，2016年一定能改观。二级单位要抓好过程考核，重申：HSE考核通报正文要有应急管理条块；监督站每月不少于4次抽查基层演练。2.安全部门主动作为，把“履职尽责，尽职免责”落到实处，做让自己放心的人。我们与督察支队共同分析，问题集中出现在这个单位的原因，即整体掉队的问题到底出在哪里，确实存在个别应急管理人员不作为的问题。过分强调“谁主管谁负责”，一推了之，只当装订机，只复制粘贴。推进落实谁主管谁负责，不能忘却安全部门综合监管职责。综合监管绝对不是说“随他们去吧”、“他们干啥样就是啥样”，安全部门抓总的责任绝对不能缺位。主动督促、及时帮扶业务主管部门把问题抓细致，把工作做扎实，“引领、规范、服务、监管”的工作定位不能缺位。该开会得开会，该要求得要求，该退回得退回，要顶的住，事事出于公心，自然会得到尊重。两个安全部门主动作为的例子：胜利采油厂安全科推动采油厂应急管理职责落实。一是提升主要领导参与应急管理的深度，把应急真正当大事。主要领导亲自组织应急管理会议，进行职责再梳理、再细化、再落实，亲自参加培训，亲自参加演练，亲自修改应急预案，领导重视了，部门就不敢放松了。二是主动帮扶业务主管部门开展演练，扶上马，再送一程。2015年厂级应急演练30多次，每个专项预案都演练2次以上。这些演练不是摆花架子，是实实在在的练，是实实在在的找问题。2016年以采油厂文件下发演练计划，厂级演练17次。一开始牵头部门觉得演练方式与以前变化大，困难多，认真练几次后，摸索出套路，处置措施熟练了，上下配合熟练了，觉得一点都不难，说练就练。逐步放手了。三是抓演练评估。第一次评估，暴露问题很多，整改困部门轻松熟练了，安全部门也就可以难大，但是领导给予支持，安全科及时上手帮扶；第二次练，问题少了一多半，第三次演练问题就很少了。专业科室自己说，应急演练真的不难，实实在在搞几次，上下就都行了。东胜公司应急演练“逐站过关”活动。2015年5月，东胜公司联合站抽查演练失败被油田通报。安全总监亲自组织召开会议，要求集输、井控等业务主管部门，重新梳理每个站的现场应急处置方案，严格按照油田要求，将处置责任分解落实到岗位，一个月时间强化演练。然后，一个联合站一个联合站的过关，一个作业队一个作业队的过关，现在整体面貌有显著提高。三、居民住宅小区、楼堂馆所、高层建筑消防设备设施，陷于瘫痪。现象：1.长期不组织实战演练。消防管网状况不清楚，各岗位应急处置人员处置动作不熟练，上下左右衔接不清楚。2.日常维护保养无人负责、无人管理。消防管网、消防箱、消防泵等设备设施缺失损坏严重，消防水和供水压力不能保证；3.消防栓等消防设施与设计图纸不符，随意更换移位。4.小区内无消防道路，消防车无法就位。这是普遍问题，以高层建筑为甚。一旦发生突发事件，消防队根本无法及时作战，是胜利油田应急管理的突出短板。四、社区服务板块应急预案必须“减肥”应急始于风险辨识与能力评估。应急预案必须与风险等级对对应，不需要调动本层级进行处置和控制的风险，不用制定本层级的应急预案。专项预案过多，反而降低了实用性与可操作性。一是指向性不具体。即存在风险的“点”不明确。二是专项预案重复内容过多。需要简化、整合、合并。三是专项预案数量过多。因为风险与危害程度存在差异，这两年我们重点监管开发单位。2016年，我们要重点加强社区服务和生产辅助板块管理，力争把应急管理水平提升去。原因：是多方面的。整改措施：1.建筑火灾（特别是高层建筑）纳入2016年油田应急管理监管重点。我们会投入相当监管精力，请各到位务必引起足够的重视。2.以领导带队督导“四不两直”突击演练促进管理水平的提升。（后面会做安排。）五、领导层应急培训效果不好，预案编制部门没有开展培训我们近两年，我们强化先期处置与控制，把培训重心放在基层队和一线岗位，强化了现场应急处置方案的岗位应急处置卡的培训演练，效果还是比较明显的。但针对领导层培训和落实预案编制部门培训主体责任一直没有好的办法。这个问题在胜利油田，仍然是比较普遍的。一是师资力量方面。师资力量现场经验欠缺是突出问题，参与应急预案编写，特别是未参与突发事件现场处置，现场经验不足。二是制度保障方面。目前油田正在研究制定《胜利油田HSE培训管理规定》，油田2016版应急管理办法也正在制定之中。请各单位一是要将应急培训纳入全员培训计划，适时组织专题应急培训。二是要抓住演练前培训这个重点环节，推进培训工作的落实。六、“人”的矛盾与当前面临的形势与压力不相适应。