精细管理工程

1精细管理工程精细管理工程之一:几种观念一、需要改变和树立的几种观念：1、管理其实很简单：管理=管人理事+管事理人；2、还事物的本来面目；3、对事不对人，对吗？4、最大的竞敌是自己，战胜自我（骄、馁、私、陋习），最好的老师是竞争对手和挑剔的客户；5、合格的管理者必定是合格的培训师，没有不合格的员工，只有不称职的管理者；6、哲学素养是一个成功企业领导者的基本条件，理念与制度的关系；7、职工是企业的主任翁？员工素质结构图；将军与士兵的关系；人才、人材、人财；8、制度是工具吗？制度大于总经理；9、最好的人力资源管理工作者不是人力资源管理专业的毕业生；10、企业内部一刻也不能没有诚信，工作的计划性也是一种诚信；11、四种力量是企业竞争力、发展力的源泉与组成部分；12、企业内部存在的主要矛盾体：产量与质量；销售与生产；规模与2管理能力；管理与服务；管理者与被管理者；员工的利益与客户能承受的成本；规范与创新；近期受益与后劲积累；内部培养与外部引进；个人发展与企业发展；人才输出与社会资源积累；个人知名度与企业知名度；13、培训是需要付出代价的，不培训和不会培训将付出更大的代价，培训是最好的奖励，如何有效进行培训；14、国营企业的私人行为与私营企业的国营行为；15、客户是上帝吗？16、策划不是万能的，但没有策划是万万不能的，最好的策划是不露痕迹的策划，最精彩的策划是把别人忽视的细节做出创意；17、造产品、创品牌、树标准、塑文化是划分企业在市场等次的标准；18、是否善于将社会资源为我所用将影响企业发展效果。19、木桶理论的补充。20、最大的问题是发现不了问题吗？管理问题的性质和处理原则。二、搞好企业是一项系统工程：1、成功的企业背后一定有规范性+创新性的企业管理制度；2、如何创新性设计、优化、完善企业内部管理制度；3、如何保证企业管理制度的有效性和实施率。三、企业追求成功、保持成功的有效途径------建设精细管理工程：31、建设精细管理工程是企业长期的任务；2、精细管理工程是指导企业成功、持续成功的有力武器；3、精细管理工程的内容--六精和五细；4、建设精细管理工程的程序与方法。四、成功的企业需要持续性的有效创新：1、每个企业都具有创新的内在需求，同时又都面临创新的外在压力，创新能力是企业发展的推动力或牵引力；2、精细管理工程是一种创新的管理体系建设新方法；3、规范性的管理是创新经营的重要基础；4、创新经营要处理好与技术创新、管理创新之间的关系；5、常用的创造性方法；6、成功一定源自创新，但并非所有创新都能奏效或成功；7、创新不是万能的，没有创新是万万不能的。精细管理工程之二：创论精细管理工程一、概念的提出及其内涵：由笔者提出的“精细管理工程”，是企业按照”六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。”六精五细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：4（一）六精：1、企业精神：企业文化的核心内涵。企业理念与企业管理制度有着密切的联系。2、管理精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。3、技术精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。4、质量精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。5、营销精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。6、精打预算。（二）、五细：51、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。5、细算成本。二、提出“精细管理工程”的依据：把企业管理系统的建立与运转、完善作为一个“精细管理工程”项目（新建或技改）来看待，是基于以下三点认识：1、“工程”一般是泛指将人力、物质、环境、工法、资金等资源或要素通过科学的方法转化为实体的项目，说到“工程”人们首先想到的是将有一个实体存在，而且在其建成后，还有一系列的方法对其进行评价，主要是从“质量、工期、成本”等方面对其建设效果进行评价；一个合格的工程建成使用或投产后，使用中有一定的稳定性，但在工程的使用和运转中，有些结构实体或部位会受到磨损，因此就需要修补、维护；还有，随着技术的进步，每一个“工业性工程”都会6有后续的“技改”的任务和要求，工程的技改是任何一个工程不可回避的问题，所以工程从建设开始就是一个动态的项目。2、有效的“管理”实际上也类似一个“工业工程”项目的建设，它也是由人力、物料、工具、资金、环境等因素组合而成的，它也是包含“质量、成本、工期”等意识的，它也是可以通过分析它为企业经营活动带来什么样的收益、多大的收益而对管理质量进行评价的；同时，管理是必定具有过程性、渐进性的，也正因为具有过程性、渐进性，它必然也有动态性。作为一个企业管理体系的设计师或创建企业管理特征的决策者来讲：除了要处在企业管理范围内看企业的管理，更重要的还应该是站在比企业管理更高的层次、境界来设计管理体系或指导企业管理特征的形成。3、“精细管理工程”的“精细”二字，具有与企业管理主要的基本属性紧密结合的自然含义：（1）“精细”二字是一种形容词，构成“精细管理工程”时，从作为定语的角度上讲，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向。（2）“精细”也是一种动词，可作谓语，从谓语的角度上讲，“精细管理工程”表明了企业管理工程精细化的过程性、渐进性。三、建设“精细管理工程”时须注意的问题：71、提出“精细管理工程”是本人对一家精细化工企业的咨询经验中总结出来的，因此从行业、产业或企业的适用性来讲，精细管理工程的建设和适用范围比较适合精细化工产品制造企业，精密性程度高的加工制造企业。因为，从“精细管理工程”的字面以及构成内容上讲，更容易与精细化工产业、精密产品加工制造企业的生产工艺及产品特性结合起来理解，具有推行“精细管理工程”的行业优势。其他类的企业宜依据自身的条件和特点，借鉴性、改造性甚至批判性地运用。精细管理工程不是放之四海而皆准的管理经典。2、一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的是须企业结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样也需要这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。反之，如果企业在没有真正理解精细管理工程的核心思想以及在不适用的环境里引用它，可能精细管理工程的运用效果将是期望值的“根号”甚至是“负号”，而不是“更好”。3、在实施“精细管理工程的”过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识，规范性的思路与方法是基本性的、必不可少的条件、要求、手段，而且，“精细”的表现形式是“规范”；创新的方法与技巧是在规范性的基础上的、发展性的要求和手段，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性最好8地结合起来了，而任何一个发展或成功的企业其最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合，从这一个角度来讲：精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。4、一定要树立“精细管理工程”是企业全员智慧、力量发挥、集合的结果的观念，要树立“精细管理工程”是一个不断技改、长期发展的过程的观念，只有在“精细管理工程”的”六精五细”的内容被企业的领导和全员接受、认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，”六精五细”的意识、目标、方法才能较好的得到综合性体现了，当企业综合性的体现”六精五细”时，企业必定是得到了有效的发展。“精细管理工程”只是个人希望以简单、容易理解的概括，把一些难用或应用不佳的企业管理理论（部分）通俗地、换一种思路表述出来的一家所见，其中一定还有许多待完善的地方，甚至是谬误的地方，还望各家指正。今发表出来是希望能为更多“管理工程”的提出，抛砖引玉。如果能为一些企业所感兴趣，本人将是兴奋不已，并愿前往与企业共同探讨、创造管理工程。精细管理之三：多建“管理工程”，少套“管理模式”9笔者之所以提出多一些“管理工程”，少一些“管理模式”，其主要原因有五点：一、“工程”一般是泛指将人力、物质、环境、工法、资金等资源或要素通过科学的方法转化为实体的项目，说到“工程”人们首先想到的是将有一个实体存在，而且在其建成后，还有一系列的方法对其进行评价，主要是从“质量、工期、成本”等方面对其建设效果进行评价；一个合格的工程建成使用或投产后，使用中有一定的稳定性，但在工程的使用和运转中，有些结构实体或部位会受到磨损，因此就需要修补、维护；还有，随着技术的进步，每一个“工业性工程”都会有后续的“技改”的任务和要求，工程的技改是任何一个工程不可回避的问题，所以工程从建设开始就是一个动态的项目。二、有效的“管理”实际上也类似一个“工业工程”项目的建设，它也是由人力、物料、工具、资金、环境等因素组合而成的，它也是包含“质量、成本、工期”等意识的，它也是可以通过分析它为企业经营活动带来什么样的收益、多大的收益而对管理质量进行评价的；同时，管理是必定具有过程性、渐进性的，也正因为具有过程性、渐进性，它必然也有动态性。作为一个企业管理体系的设计师或创建企业管理特征的决策者来讲：除了要处在企业管理范围内看企业的管理，更重要的还应该是站在比企业管理更高的层次、境界来设计管理体系或指导企业管理特征的形成。10三、前一段时期，各种名目繁多的“管理模式”曾经吸引不少企业盲目跟风，但实际的效果却是企业没有收到期望的效果和作用，往日的“建模”咨询生意热闹景象也已烟花云散，以“建模”为主要内容的咨询市场也“缄默”了几分，难道是以前受训的企业都开始、正在运用这些所谓的“管理模式”了，非也，恰恰相反，“建模咨询”市场已开始萎缩，一些提供“管理模式”编制服务的管理咨询公司开始走下坡路，而且是路也越走越窄。四、一般来讲，“管理模式”的首要特性是“模子”，然后才是建立在“模子”之中的“程式、方式”等，这种“模子”一旦建立起来，就要将很多规范性、程序性的以及许多难以通过规范性的工具和手段控制性的因素放在统一的“模子”、“程式”等的范围或环境里思考、运作。在目前信息时代社会里，企业环境内外既有规范性、程序性的一成不变的因素，同时也具有大量不可预测、变化的因素，如果把相对时期内固定的“模式”去“套管”发展中企业里的各种因素，势必的结果将会是：或者是套不上，原有的管理思路乱了，可用的方法没了，新编制的“管理模式”又发挥不了作用；或者套上了，但与企业的行业、产业特性、企业管理系统、员工观念、思想等因素不和谐、不适应，这些因素受到一定的压抑、阻碍、扭曲；一般来讲，“管理模式”给企业带来的“松懈”情况较少见，因为提供编制“管理模式”服务的管理、咨询人员常以“全、多、深、高”的思路来进行“管理模式”的编制。11五、“管理模式”一词是相对静态的，在许多企业请建模咨询师编制的“管理模式”中，其大量的内容也是相对固定的、框框性的概念或程式，缺乏发展、创新的空间或“活口”、“接口”，据笔者一次偶然的机会了解到：国内一家特别知名的广告公司的《员工行为规范》与广州一家的摩托车制造企业的《员工行为规范》相比较，除了总经理的签名不同，企业的名称不同，其内容几乎一模一样，连经理的致词都是一样的，这种《员工行为规范》的模式在不同的企业身上套来套去，能说其模式有适应性吗？这种管理模式在相对静态的、特定