论采用问题管理方法,实施铁路的安全管理

1论采用问题管理方法，实施铁路的安全管理铁路安全管理，就是要对关键点、重要点和薄弱点等进行分析处理和解决的管理过程。目前，就我们的管理水平、人员素质和设备质量而言，不可避免会存在大量的问题。因此，采用运行问题管理思想，超前防范的安全管理机制，在当前的安全管理工作中有着十分重要的现实意义。下面，结合实际工作，就运用问题管理思想，健全超前防范的安全管理机制，谈几点认识。一、管理者要树立正确的问题观问题管理是一种新生的管理思想，问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的错误态度和做法。站段落实问题管理核心，实际上就是站段领导班子对待问题的态度，特别是党政正职对待问题的态度。一是要有敢于主动暴露问题的勇气。问题的存在是客观规律，站段管理者要树立问题是“财富”，问题是“金”的意识，用赏识的眼光看待下属的问题，把问题变成不断攀登安全高峰台阶的“思想阀门”，真正实力气“有问题就有发展机遇，发现问题是管理的开始，自我绩效改进是管理目的”的思想。二是要实力管理诚信和实事求是的政绩观。回避问题不能让问题自行消失，回避问题只会导致更严重的问题，要通过每一名干部求真务实，亲历亲为的工作作风，敢于揭露问题，敢于家丑外扬，敢于小题大做，主动查找，暴露自身工作上的问题，树立管理诚信。只有敢于正视存在的问题，抛弃虚假的安全政绩，使干部职工警醒，抓小防大，超前预想，此案能彻底解决问题，真正做到防患于未然。三是要建立程序化解决问题的制度。发现和解决问题的过程，必须要有制度的保证，才能变成自动的程序机制，要结合项目管理建立问题库，运用闭环的思想，形成解决问题的闭环落实制度。问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的错误态度和做法，问题总是存在，在安全管理过程中，永远都会存在问题。每一个特定时期，都有其特定的问题，现有的问题解决了，新的问题又出现，安全管理本质上就是问题管理。目前管理上存在的问题，其根源在于干部身上，在于主要管理者对于问题的认识，首先要培养提高干部主动发现问题的能力。根据管理结构的变化和岗位的变动，适时修订完善干部逐步负责制考核办法，在工作实效上，利用信息平台，按照工作流程，对工作完成进度实施网络控制和考核。在工作质量上，强化问题意识，要求各级干部要善于发现和解决安全管理中的具体问题，在思想上形成发现不了问题的干部是不是称职的干部，不抓安全的干部是渎职的干部的认识。其次要提高发现问题的涵盖和接触点，零距离督导和掌握作业标准落实情况，确定了全程跟班，填乘检查，电话抽查，调阅平调分析数据等多种形式的推标检查方式，根据作业性质和条件的不同，采用针对性的推标检查方式去发现问题。如：我们规定大机作业中严格按作业流程标准进行全反位推标、贯标。将干部发现问题率作为考核干部的主要指标，以往我们在考评中，干部下现场的次数基本上都能完成，只有发现问题率一直处于较低水平，其主要根源是干部下现场发现问题不但要懂2业务，而且遇到考核还要做通职工的思想工作。所以，发现问题是检验一个干部的综合素质。我们在月度考核，将“五定”的分值缩小，扩大干部发现问题，解决问题率的考核分值。同时，将业务干部的绩效奖与发现问题的质量挂钩，采取浮动考核，有效地促进了干部发现问题和解决问题。二、建立超前防范的安全预警机制海恩法则强调：事故的发生都是问题的积累，任何严重事故的发生大都不是偶然的，是多种因素共同作用的结果个多个漏洞的叠加。因此，重视事故苗子和事故先兆的排查和分析处理，把握住安全发展的趋势和管理问题，提前采取针对性的措施，才能做到有的防矢，超前防范，安全预警机制的建立应首先开展以下两方面工作。1、健全危险源，关键点控制模型一是要全面掌握影响安全的生产的危险源、关键点，对段安全关键点的有效性进行重新的排查和梳理，对每一个安全关键项点所在作业流程中的上、下、左、右关系进行细分和理合的界定。二是按照闭环的原则，明确关键点项目名称及作业人、监控人和管理人对关键点的作业流程，具体控制内容、环节、程序和结合部的控制要素，保证安全关键点的可操作性。2、建立问题管理模型，实施安全预警分析一是建立预警分析机制，将现场发现的管理问题和车辆故障，质量反馈及时录入计算机，建立数据分析库，每周运用问题管理分析模型和计算机辅助手段对现场的安全问题和管理信息进行梳理，分析和归纳，对全段各车间，班组，发现问题进行分析对比，每周对车班组自控率进行统计。二是事实安全预警，确定黄色和红色两个预警警戒值，对达到黄色预警值的车间、班组问题及时进行通报，或下发安全警戒通知书，由车间制定整改措施，及时消除安全隐患。对达到红色预警值的车间、班组问题由段制定整改措施。建立科学的适应性预警控制机制，是防范问题管理的有效手段，同时也是问题解决的可行方法。为达到安全有序可控的目标，牢牢掌握安全生产主动权，我们制定并完善了《安全问题预警机制及处理办法》，以站段局域网为平台，以车间、班组为信息源点，明确安全信息采集渠道、分析周期、预警分析办法及相应处理程序，根据安全信息系统提供的有效数据，及时对共性、个性、趋势性问题进行分析，形成趋势预警信息和预告预警信息两大类，建立了对安全工作超前设防，关口前移的控制体系，体系的建立由以下几方面组成：（1）建立站段，车间，班组三级安全分析预测机制由站段，车间，班组分级对录入的现场安全问题进行全面及时有效的分析，及时提出典型性、趋势行、惯性因素预警，找出整改、防范、控制重点和关键，制定最佳预防措施，有针对性地防止不安全因素和事故的发生，实现了对存在问题的闭环管理。（2）建立分析模型分别建立月度安全分析模型、专题安全分析模型和事故分析模型，制定了相3应的安全分析会制度、专题安全分析制度和事故分析制度，通过利用系统的分类统计，图表趋势分析等科学的分析评价，改进和规范了安全生产分析工作手段和方法。（3）建立安全信息管理统计系统利用站局域网建立各车间、班组的数据库，利用信息系统对原始、绿色的信息、重要安全生产数据进行适时录入，集中统计，定期分析，实现内部各部门、各系统间的信息资源共享和综合利用，提高了对安全管理的科协指导决策能力。（4）实施安全自控率机制所谓安全自控率是定期把自身发现问题与问题总量按照一定的换算公式进行测定。启动安全自控率机制目的在于激励现场多发现问题和解决问题，我们将车间、班组的自控率确定为80%，也就是站段每发现一件问题，车间、班组就必须发现4件问题，否则自控率就不达标，就要纳入车间、班组一体化考核。通过运作自控率机制，有效地鼓励了车间、班组自身多发现问题和解决问题。三、干部的问题闭环考核建全干部“三零”长效机制（即“零违章，零违纪，设备零故障”）实施问题管理可以进一步促进干部职责落实，通过落实干部管理及管理人员职责来达到大量暴露我们存在问题的目的。尤其是促进站段承担安全、质量责任的干部以诚信的态度早期大量发现、暴露自己存在的问题来落实岗位责任。1、引入问题管理理念进一步明确管理人员的“功过”标准，通过对干部绩效考核的严格落实，树立问题管理意识。实施干部包保，以安全责任和岗位责任追究为目标，本着有责必负，失责必究的原则，每月与所有干部签定安全责任状，关键班组必须都要有干部包保，凡是责任班组发生安全问题，都要追究干部的管理责任。完善干部“五定三率”内容，所有管安全和生产的干部每周要对一个流程全过程跟班作业检查一次，每月分析一个典型案例写出报告，对好的流程检查和典型案例调研报告进行交流，对敷衍了事的调研报告进行暴光。并对所有干部发现的问题尽心分类，按发现问题的质量分为A，B，C，D四类，通过分析问题检查干部作用发挥的好坏，查找不负责任的干部，查找那些发生问题的关键人。通过查摆问题，抓住反面典型，引导干部树立正确的问题管理意识。2、强化问题闭环考核对于各级干部完成本职工作和量化指标后，只支付绩效将近的80%，在完成项目管理、定时复命、闭环管理等任务后支付剩余的20%。对于工作中有令不行、有禁不止、工作推委、扯皮的考核干部绩效奖20%，对于在规定时间内没有完成段领导布置闭环任务，考核干部绩效奖20%，对未按规定时间下线场，完成检查量化指标的考核干部绩效奖10%；对于现场提出影响安全生产的问题，主管部门必须在西小时内进行答复，如未及时答复，通过反馈考核责任干部绩效奖10%。3、实施干部绩效分配能级管理4确定每一干部岗位的奖励标准和差额，建立干部计算机自动考核评价系统，对于干部从技能水平、贡献大小和发现解决问题的质量入手，进行动态滚动式管理，根据工作业绩，在月内、百日内上调和下降一个或几个档次的绩效奖。通过实施问题管理，促进干部工作由完成任务向解决问题转变，由被动应付向积极主动想办法、出主意解决现场实际问题转变。四、不断提高发现问题，解决问题的能力不断发现问题、解决问题，是工作进步、企业发展的必然过程。实践证明，任何一个企业的成长壮大，也都是通过对外部环境及企业的内在因素进行探索和研究，不断地发现、解决制约企业发展的问题，并加以完善所取得的。问题管理就是要求站段领导和管理人员必须适应路局直管专断形式的需要，不断提高发现问题、解决问题的能力。善于发现问题，是一个干部具备管理能力的基本要求和具体体现。多年来，在我们的安全工作中，之所以许多问题迟迟得不到解决，之所以一次次安全检查活动仍遗留不少隐患，就是因为没有能够发现问题的症结所在，或者发现问题没有深究问题背后的管理问题。有些干部下基层检查工作，确实也发现了一大堆问题，但却找不出这些问题的根源，不能通过点上的问题带动面上问题的突破，这些连普通职工都能轻易发现的表层问题，并不能代表一个干部应具备的能力。“三查”活动（即查思想，查管理，查问题项点）开展以来，路局各专项检查组通过深入现场、调查研究，发现了车站很多管理上的漏洞和设备上的隐患，帮助车站提升安全管理水平。这也再次说明了善于发现问题的重要性。当然，在安全生产过程中，各系统都要有其不同的侧重点，但只要我们都能够做到多深入基层，多调查研究，基调定在发现问题，深究问题背后的管理问题、机制问题、制度问题上，把“三查”活动以及安全专项检查和安全专项整治活动落在使出，就一定能够发现安全管理方面存在的问题，发现安全基础建设方面存在的问题，发现我们安全工作中的死角和致命伤。善于解决问题，是发现问题的深化，是干部管理能力提高的标志。干部的管理能力是水平和作风的双重体现。我们有些干部下现场，往往也带回一些具有倾向性的问题，但常常是到此为止，至于该如何解决，由那些部门解决，全然不想，由的干部喜欢把问题上交，缺乏解决问题的主观能动性，这些都影响了问题的解决，制约了干部管理能力的提高。随着生产技术的进步和经营体制的变革，新情况、新问题不断发现，不管是过去的老问题，还是现在的新问题，都需要我们去认真分析研究，从中找寻切实解决问题的钥匙，否则，新问题可能就被拖诚老问题，而老问题可能就会被拖成“老大难”问题。发现问题是基础，将问题单独理出来进行显性化管理，进行专题分析、专题管理拿出解决问题的方案，才是我们的最终目标。善于协调各方面关系，创造条件解决问题，是一各干部应具备的高层次管理能力。铁路是一个大联动机，有许多问题是单位或部门无法独立解决的，必须靠各单位、各部门、各工种的互相配合。对口岸站而言，我们不但要面对内部部门5间的协调，还要面对路内外各部门和国际间的关系协调，这就要求我们的干部尤其要具备这种高层的管理能力。这些年，口岸过货量不断攀升，也显示出了车站干部队伍协调能力的提高，但口岸的发展和经营形式的变化，要求我们必须不断地改进认识、改进管理。一方面要最大限度地挖潜提效、增运补欠；另一方面要积极协调口岸委，“一关两检”以及站区联劳协作单位等部门的关系，争取多方支持。善于主动上手，帮助其他部门解决问题，更是一个领导干部大局意识、统筹能力的体现。有些单位、部门的领导门户意识严重，只注意发现、解决自己单位的问题，对其他部门发现的问题，要么是不闻不问，要么是发现了问题也事不关已高高挂起。口岸过货涉及到方方面面路外、国外，必须要倡导一种团结精神、合作精神、互助精神。各单位、各部门间工作内容，工作性质虽然各成体系，但宗旨却是一个，就是保证安全运