绩效管理期末整理

绩效管理复习资料1/9绩效管理期末整理第一章：1.绩效的含义P6：是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出（1）绩效就是完成工作（2）绩效就是工作结果或产出（3）绩效就是行为（4）绩效是结果与过程（行为）的统一体（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）2.绩效考核的含义P9：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。第二章3.绩效管理的概念P18:绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。4.绩效管理和绩效考核的区别P19：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，；而绩效考核是一个阶段性的总结。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。联系：绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。5.绩效管理的作用：P20（1）有效弥补绩效考核的不足（2）有效的促进质量管理（3）有助于适应组织结构调整和变化（4）有效地避免管理人员和工作人员之间的冲突（5）可以节约管理者的时间成本（6）可以促进员工的发展6.绩效管理在人力资源管理系统中的定位：P23（1）绩效管理的重要基础是工作分析。（2）越来越多的企业将薪酬与绩效挂钩。（3）通过从前的工作绩效进行人员甄选。（4）绩效管理的目的是了解人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训与开发是在绩效管理后的重要工作。第三章7.绩效管理的流程P36:（1）绩效计划和指标体系构建：绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，也是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的是否合理直接影响到绩效管理整体的实施效果。然后便要根据绩效计划来构建指标体系。指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引。指标体系包括绩效指标和与之相应的标准。（2）绩效管理的过程：制定绩效计划，构建指标体系之后，被评估者就开始按照计划展开绩效管理复习资料2/9工作，绩效管理不仅要关注最终任务和目标完成情况，结果或产出，还要关注绩效形成的过程。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。（3）绩效考核与评价：工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程，包括结果考核和行为考核两个方面。结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评估，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定；而行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度进行等级评价。（4）绩效反馈与面谈：通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解自己的绩效、认识自己有待改进的方面，同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。（5）绩效考核结果的应用：①制定绩效改进计划②组织培训③薪酬奖金的分配④职务调整⑤员工职业发展开发⑥人力资源规划⑦正确处理内部员工关系第四章8.绩效计划的概念P45：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。9.设定绩效计划的原则P45：（1）这些标准是否与企业战略相关？（2）这些标准中是否包含可度量或可定量性的？10.绩效计划的内容P46：（1）本岗位在本次绩效周期的工作要项（2）衡量工作要项的关键业绩指标（3）KPI的权重（4）工作结果的预期目标、测量方法（5）KPI的计算公式、计分方法、考核周期（6）KPI统计的计分来源（7）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍（8）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调节的资源（9）组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式11.设定绩效计划的步骤P47：（1）准备阶段：①组织战略目标和发展规划②年度企业经营计划③业务单元的工作计划④团队计划⑤个人的职责描述⑥员工上一个绩效周期的绩效考核结果（2）绩效计划沟通阶段：要注意的问题：①营造良好的沟通环境②沟通原则③沟通过程④沟通形式12.如何建立有效的绩效指标体系？P53（1）绩效指标体系的设计原则：①定量指标为主、定性指标为辅的原则②少而精的原则③可测量原则④独立性与差异性原则⑤目标一致性原则（2）绩效指标的选择依据：①绩效评价的目的②被评价人所承受的工作内容和绩效标准③取得评价所需信息的便利程度（3）绩效指标之间的关系：①系统性②目标一致性（4）绩效指标体系的框架层次：企业、部门和职位（5）提取绩效指标的方法：①工作分析法②个案研究法③业务流程分析法④专题访谈法⑤经验总结法⑥问卷调查法（6）建立企业绩效指标体系的基本步骤：P58①通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标②粗略划分绩效指标的权重③通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系④修订13.绩效标准的概念P62：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。（做的怎么样或完成多少）14.绩效标准的分类P62：描述性标准和量化标准15.SMART原则P69：SMART原则是制定绩效标准、绩效目标等的常用原则。绩效管理复习资料3/9S表示specific，意思是“具体的”；对应该完成的任务限定清楚M表示measurable，意思是“可度量的”；评估目标尽可能量化A表示attainable，意思是“可实现的”；同公司绩效目标一致，并保证通过努力可以实现R表示realistic，意思是“现实的”；以业绩为导向，把业绩作为目标制定的重点T表示time-bound，意思是“有时限的”。绩效目标的完成要有明确的时间界限。第六章16.绩效考核方法P90：（1）相对评估法（优缺）：①简单排序法②交错排序法（步骤）③配对比较法（缺）④强制分布法（优缺）（2）绝对评估法：①自我报告法②业绩评定表法③因素考核法（步骤）④360度考核法（优）⑤工作标准法（劳动定额法）⑥自我考核法⑦短文法（缺）⑧面谈考核法（3）特征导向评估方法：图解式考核法（优缺）（4）行为导向评估方法：①行为锚定等级评定法（优缺）②行为观察评价法（BOS）（优）③以关键事件为基础的绩效考核{1）关键事件法：a.年度报告法（优缺）b.关键事件清单法（缺）c.行为定位评级表2）不良事故考核法}（5）结果导向评估方法：①个人绩效合约法②产量衡量法③目标管理法（优缺）17.绩效考核中可能出现的问题P117：主观因素导致的问题：（1）考核目的不明确（2）绩效考核受到抵触（3）因考核者心理、行为而出现的偏差客观因素导致的问题：（1）考核缺乏标准（2）考核方式单一（3）考核缺乏高级管理层的支持（4）考核过程形式化（5）考核缺乏沟通（6）考核结果无反馈（7）考核与人力资源管理的其他环节脱钩。第七章18.绩效反馈分类P132：（1）按照反馈方式分类：语言沟通、暗示、奖惩（2）按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式（最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来说，他们最习惯这种方式。其特点是管理者只告诉员工哪些是对的，哪些是错的，应该做什么，为什么他们应该这样做）、指导式（特点是教与问相结合）、授权式（特点是以问为主、以教为辅）（3）按照反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式发反馈19.GROW模型即提问的顺序：（1）目标设定（goal）：设定此次面谈想要取得的成果（2）现状分析（reality）：从软、硬两方面分析被考核者现状（3）方案选择（options）：选择绩效改进措施（4）该做什么（what），何时（when），谁做（who），意愿（will）：制定改进措施的执行方案，表达对新目标的展望。20.绩效面谈的策略P135：（1）贡献型（业绩好+态度好）：主力军，需维护和保留。策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型（业绩好+态度差）：策略：沟通，既然冲锋型的属下工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任、了解原因，改善工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。（3）安分型（业绩差+态度好）：策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工绩效管理复习资料4/9作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型（业绩差+态度差）：策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。21.如何组织一次有效的绩效面谈？P140（1）分析员工的注意力层次（2）面谈计划的拟定：面谈方式、时间、内容（3）资料准备：绩效计划、职位说明书、绩效考评表、绩效档案（4）主管和员工的准备（5）面谈环节应遵循的原则：面谈目标和未来目标的设定（SMART原则）、现状分析、选择绩效改进措施、制定改进措施的执行方案、（6）开发有效的反馈技能第八章22.绩效评价结果的应用原则P151;（1）以人为本，促进员工的职业发展（2）将员工个体和组织紧密联系起来、促进员工与企业共同成长与发展（3）统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据23.目前绩效考核结果应用出现的问题P152：（1）绩效评价结果反馈不及时或没有反馈（2）绩效评价与员工的切身利益结合不紧密（3）员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好地结合（4）绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段（5）绩效考核结果应用形式化倾向严重24.绩效考核结果的具体应用P153：（1）绩效改进：是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。绩效改进的指导思想：1）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工实现工作的考核，不能把这两个环节分开考虑；2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作中才能存在价值；3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样是管理者义不容辞的任务。绩效改进过程：1）明确绩效改进的前提和理念：a.人们有能力，并且渴望学习以提高自身能力b.意识和觉悟能够让人做出不同选择c.给予他人关爱以及帮助他人时，自己也收益d.如果人们作为团队中的一份子加入到有建设性的互动中，他们的能力提高更快、学到的东西更多、获得的满足感更强；2）绩效目标和能力发展目标设定；3）制定完成目标的行动步骤；4）解决能力发展中存在的问题和障碍；5）明确指导者的行动；6）绩效改进方案的实施（2）薪酬奖金的分配：绩效加薪绩效奖金特殊绩效奖金认可计划（3）员工职业发展第九章基于目标管理的绩效考核1.目标管理之所以能起到很好的效果，根本原因在于它的科学理论依据系统论——全局、整体的管理组织系统控制论——宏观管理与自我管理激励理论——目标管理的核心和动力2.核心思想：是一种科学的管理方法，通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。3.特点：（1）具有强烈的自觉性，是一种自觉的管理（2）具有广泛的民主性，是民主的管理（3）具有极强的现实性，是一种成果的管理（4）目标管理思想是一种反复循环、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高。绩效管理复习资料5/94.基本内容：目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，具有一定的周期性。①制定和分解目标②实施目标过程中的管理③目标成果评价5.优势：形成激励、有效管理、明确任务、