试论基于胜任力的员工培训体系开发

试论基于胜任力的员工培训体系开发【内容摘要】随着市场竞争的日益激烈以及人在竞争的作用日益突出，各个企业都注重了加强对员工的培养，都试图建立一个学习型的组织，因此，不管是企业内部的培训还是第三方咨询公司的培训都发展较快。但是传统的培训模式收效往往不尽人意，使得部分企业失去了信息。而国外基于胜任力的培训模式所获得的高效益的投入产出比给我们带来新的启示，本文将浅要分析该模式原理、特点、实施流程等，希望对员工培训的提升带来启发。【关键词】胜任力胜任力培训体系实施方法人力资源对现代组织核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于成员创造价值的核心专长与技能，而这种核心专长与技能的培育和提升依赖于有效的培训与开发体系。目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大差异的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容。一、胜任力的概念及其特征早在1973年DavidC.McCleleand就正式提出胜任力概念。根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任力（Competency）定义为：影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。应用最为广泛的定义是由Spencer（1993）所提出：胜任力是将某一项工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的-深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。从胜任力的概念看，其具有以下几点特征：（1）行为特征，即胜任力是工作情景中的关键行为；（2）情景条件，即胜任力是在一定的工作情景和背景下表现出来的；（3）程序导向，即胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验来获得；（4）绩效关联，即胜任力通常与工作绩效有着紧密的联系。二、传统的培训体系与基于胜任力培训体系对比（一）传统培训体系以往所提出的培训体系，是基于培训的系统模型，按部就班地进行需要确订、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节的工作的展开工作，体现了培训设计的系统性。国内很多企业未能按照这些系统的步骤去开展企业内部的培训工作，在培训工作实务和理论上有很大的欠缺，然而，这些仍然属于传统的培训设计的框架，是企业开发适合本企业文化和战略的培训体系的基础。（二）基于胜任力的培训体系1、基于胜任力员工培训原理（1）“内隐知识”的获取胜任特征培训方法从知识获取的角度来看，管理胜任特征，培训传递外显知识的方法运用较多，而针对获取内隐知识的培训方法存在较大的需求缺口。Sternberg（1995）认为，管理胜任特征的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的“内隐知识”。研究发现，管理方面的内隐知识是通过经验学习获得的。管理者个体的经验学习只有上升到组织学习才能成为“双环”学习（Raanan2000）。管理人员的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征。管理胜任特征培训设计要根据经验学习的过程来安排培训内容和选择培训方法，使培训收到全面的效果。通过对管理者“内隐知识”获取的学习过程进行分析，可以帮助我们进一步了解管理胜任特征获得的学习机理。针对这种学习特点设计相应的培训方法，从而使这种自然的、非结构化的学习成为结构化的、有计划的培训活动。（2）基于胜任特征的培训策略我国学者聂雪林、钟建安（2006）结合了DavidC.McCleleand的动机获取原理，提出了一个一般胜任特征培养策略，包括了：认知、了解、自我评估、技巧联系、工作应用和后继支援等阶段：一是认知，让员工信服和了解胜任特征；二是了解，即向学员解释胜任特征的概念并教导他们如何运用；三是自我评估，将员工自身的能力与优秀员工对照并给予指导；四是技巧练习，让学员在模拟情境中练习并与标准的员工的表现比较，及时给予指导，使之反复练习达到标准；五是工作应用，让学员设定目标发展行动计划，将新能力运用到实际的工作中；六是后继支援，鼓励其对新知识的运用，并强化巩固，如成立受训人员的联系组织，形成同类学员的团体以相互鼓励交流等。（3）两个体系对比将胜任力理论及胜任力模型引入到培训中来，需对培训体系做一些调整。通过对比传统培训体系和基于胜任力的培训体系我们可以发现二者的区别。以往的培训是以工作分析为基础的，分析得出的范围比较狭窄，局限在知识、技能等表象的内容上。而胜任力理论的出现，则从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发，涵盖的内容比较宽阔，尤其包括了以工作分析为基础的需求评价方法所不能发现的一些潜在内容。而且，胜任力理论从绩效差异分析入手，使得分析结论与绩效具有很好的表面效度。工作分析岗位要求现有水平需求分析培训设计与实施培训效果评估图一：传统培训体系示意图一般业绩者优秀业绩者胜任力模型需求分析培训设计与实施培训效果评估图二：基于胜任力的培训体系示意图三、基于胜任力培训的特点（一）突出针对性和个性化基于胜任力的培训可以根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距，使得培训更具备针对性和个性化。这里的关键是企业要创立自己的胜任特征模型。我国学者在借鉴国外研究方法的基础上，从我国的实际情况出发，采用了不同的胜任力模型构建方法，并且取得了一定的成果。如时勘、王继承运用对优秀组与普通组的行为事件访谈建立了我国通信业高层管理者的胜任力模型。王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析方法，以结构化访谈与开放式量表调查相结合的方式获得高级管理者的胜任力模型并且揭示出不同职位层次在胜任力结构上的差异。（二）注重动机、态度和价值观等隐性特的培训与开发传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，使得员工更好地胜任当前工作。知识和技能往往更容易改变，而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变，基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。研究表明，知识和技能这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。而态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。（三）具备战略性和全局性基于胜任力的培训与开发不仅仅是满足当前岗位对胜任力的要求，而且从战略层面上满足组织当前及今后相对长的时间里对人力资源胜任力的要求。它更多关注了外部环境的变化趋势对培训的影响，有助于避免将眼光局限于当前。另外，这种以个人胜任特征为基点的培训模式，让员工感受到上级的信任，组织的支持以及更多的公平感，由于这三者正是增强其组织承诺的最重要因素，因而极大地提高了被培训者的积极性和主动性。四、基于胜任力员工培养的应用范围基于胜任特征的培训应用的主要目标是人力资源、客户服务和销售，并且对管理人员技能的提升也是很好的方式。例如，通常的销售人员培训方式存在许多问题。首先在于只注意介绍先进的知识，而不告诉学员如何使用知识，从而忽视技能传输的途径以及成人学习的特点；其次，一般的培训没有衡量培训的成果，更没有将培训的知识转化为产品结果的手段。众所周知，销售的成功就是其产出或者结果，这是很容易衡量的。基于胜任特征的销售人员培训方式能够显著提高培训的质量和销售人员的绩效水平，因为它集中提升了成功的销售人员所需要的胜任特征，包括搜索客户、电话沟通、客户需求分析以及向客户推介的技能。如果使用了合适的培训提升工具，就能大大增加企业的销售数量，从而增加投资回报率。五、基于胜任力培训体系的实施（一）基于胜任力的培训体系实施流程在对于传统培训流程进行研究的基础上，结合彭剑锋教授所阐述的基于胜任力模型的培训开发的步骤，建立了基于胜任力模型的培训体系流程，如图所示：组建指导团队建立胜任力模型培训启动培训需求分析培训设计与实施培训效果评估培训记录培训方法选择培训分析设计为下次培训提供建议培训结束后图三：基于胜任力的培训体系流程示意图（二）建立胜任力模型建立胜任力模型是构建基于胜任力模型的培训体系所需解决的首要问题。胜任力模型的建立以企业和员工所在的岗位为基础，选择高绩效者与普通绩效者对比中较为突出的特征，采用胜任力模型的方法流程构建模型，如图所示：定义绩效指标确定选取样本资料收集构建模型验证模型图四：胜任力模型的建立流程示意图（三）培训需求分析进行培训需求分析，关键点就是寻找出目前的胜任力和理想的胜任力之间的差距。差距企业对胜任力要求胜任力现状胜任力差距胜任力分析依据胜任力分析提出培训需求图五：基于胜任力的培训需求分析示意图（四）培训的设计与实施在培训需求的基础上，通过成员自评、上级管理人员确认的方式，确定需要培训的成员以及具体培训内容，具体情况。在所有前期工作准备充足之后，可以依据各级人员的实际情况实施培训。（五）培训效果评估基于胜任力模型的培训评估与传统的培训相同借助柯氏评估法从反应、学习、行为、效果等方面来进行。评估侧重对于行为改进的讨论，所参考的标准是胜任力模型行为量化的结果。六、基于胜任力培训实施应注意的问题随着学术界对胜任力研究的不断深入，管理胜任力日益成为现代人力资源管理的一条有效途径，越来越多的公司开始关注“人员胜任力库”，并开始进行员工胜任力的培训工作，但在实施培训的过程中也暴露出了一些问题，应引起注意。（一）实施员工培训计划前应重视培训的需求分析人员培训与开发的源动力，来自于企业与组织中对于改进工作的实际需要，许多企业在开展培训工作时并不重视培训的需求分析，没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证，以致于最终培训收效甚微。在实施员工胜任力培训前，应该考虑到组织人员层次、行业、任务和企业特殊性的差异，明确培训需求，建立培训目标。（二）员工胜任力培训不同于岗位技能培训虽然更多的企业开始注重员工的培训工作，但国内许多培训还仅仅停留在员工的岗位技能培训上，将培训看作是一项狭小的日常事务，其目的仅仅是传授从事工作所必需的技能。现代企业需要速度和灵活性，还要求员工能够分析和解决与工作有关的问题，卓有成效地在团队中工作，灵活善变，能迅速适应工作转换。因此说，培训决非仅仅是岗位技能的训练，而是改进企业和员工能力的一种重要手段，同时在培训的知识上不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训。（三）培训行为不能短期化、孤立化人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。因此，企业员工培训在满足短期技能需求之外，还应考虑企业的长期发展战略和员工职业生涯开发，企业的长期发展战略决定了企业需要什么样的员工，也就决定了员工培训的方向和内容。同时，员工胜任力培训还应考虑员工的个体需求和职业发展阶段，应最大限度地满足员工在每个职业阶段的工作和情感需求，为员工个人发展提供有力的组织支持。参考文献[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.[2]彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社，2004.[3]吴坚红.基于胜任力培训体系及有效性实证研究[D].杭州：浙江大学，2006.[4]陶祁，冯明.基于胜任力的培训设计研究[J].外国经济与管理,2002（4）.[5]姚平.构建基于胜任力模型的新员工培训体系[J].中国人力资源开发，2006（8）.[6]尚鹏.基于胜任力的员工培训与开发[J].人才资源开发，2006（12）.[7]聂雪林，钟建安.员工胜任特征的开发培训[J].技术经济与管理研究，2006（1）.