财务案例分析精简版

《财务案例分析》作业一参考答案一、单项案例分析题（每小题10分）1．在教材案例1中，五粮液的实际理财目标是什么？有何依据？五粮液的实际理财目标是通过哪些理财行为实现的？答：在教材案例1中，五粮液的实际理财目标是：实际控制人利益最大化。两个证据：见教材P5。（请自己详细写出）。五粮液的实际理财目标是通过关联交易等理财行为向五粮液集团输送利益实现的。具体方式有：（1）提高采购价格及降低产品销售价格，实现利润转移；（2）通过租赁、商标使用权等方式支付巨额费用；（3）通过提高换入资产评估价值实现利益侵占。2．从教材案例1出发，阐述中国上市公司的理财目标应当是什么？答：中国上市公司的理财目标应当是企业价值最大化或股东财富最大化。这里的股东财富最大化尤其应当强调中小股东的利益保护。没有中小股东的利益保护就不会有上市公司的良性发展，也不会有整个资本市场的健康发展。3．根据教材案例2，评价建龙入股通钢后其实际理财目标是什么？这种理财目标是否合理？答：根据教材案例2，评价建龙入股通钢后其实际理财目标是股东（短期）财富最大化。这种理财目标不合理。建龙在并购后没有注重员工利益，员工利益成为改制过程中民企追求经济利益的牺牲品。所以这种忽视员工利益，单纯追求经济利益的理财目标，是导致通钢重组失败的根本原因。4．从教材案例5出发，辨析多元化经营与专业化经营的优缺点？（一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。（1）规模经济的实现。（2）核心竞争力优势。（3）目标市场优势。2.专业化经营的弊端。（1）抵抗风险能力较弱。（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。（二）多元化经营的优势与弊端1.多元化经营的优势。（1）分散风险。（2）资源利用优势。（3）追逐利润优势。2.多元化经营的弊端。（1）规模经济的丧失。（2）经营管理费用的增加。（3）资金问题。总体来说，在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到东边不亮西边亮”。但多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。据有关研究表明：从投资心理和资产的运作方面分析，人们倾向于多元化经营战略；而从市场竞争与管理控制方面分析，人们则更倾向于专业化经营战略。由此可见，这两种经营模式各有利弊，如何选择，还要视企业的具体情况而定5.根据教材案例6的内容，分析公司投资项目可能有哪些风险？從外部發展環境、市場疑點、投資方情況、專案建設情況、投資狀況及回收的可能性、土地及資源的消耗、對本企業發展的影響等方面分析項目的風險。例如：1、酒店：行業不熟悉；只有自身往來客戶為固定客源；2、房地產：行業不熟悉，目標市場定位的局限性等；3、專案投資往往需要投入大量的資金，一旦實施很難改變用途，對企業的生產經營活動會產生持續、長久的影響，而在這較長的時期內，市場和企業的供應、生產、銷售、人力、財力、物力等因素經常變化，不確定因素較多，投資風險較大。等二、综合案例分析题（每题50分）阅读以下材料，思考大股东侵占问题的危害及其治理办法。证监会、国资委有关负责人2004年7月27日在接受新华社采访时指出，大股东或实际控制人侵占上市公司资金的行为，已经成为影响资本市场规范发展的顽疾，引起了监管部门和市场各方的高度重视。负责人是在介绍“以股抵债”试点工作的出台背景时作上述表示的。这名负责人还说，控股股东侵占上市公司资金的行为，直接侵害了上市公司和投资者的利益。侵占行为严重影响了上市公司的正常经营，导致一些上市公司陷入经营困境。据统计，在连续两年亏损的上市公司中，70%存在控股股东侵占资金行为；在已退市的15家中，其经营失败的重要原因之一就是控股股东的侵占行为。一些控股股东从损害上市公司和社会公众投资者利益的侵占行为中获取不当利益，如不及时纠正，将会破坏证券市场存在和发展的基础。（资料来源：中国新闻网）答案不限因为财务案例分析本身就没有标准答案，只要同学回答的问题符合我国的有关政策法律制度规定，并能够有的放矢，就可以酌情给分。但是字数应在1000字以上。分析：一、大股东侵占的危害：当股东之间出现利益冲突时，大股东往往会利用资本多数决原则，将其自身的意愿上升为公司的意愿，甚至会出现大股东为实现自身利益，通过其表决权和影响力来滥用这一原则，侵占公司利益和中小股东利益。比如掠夺上市公司资产，霸占生产、销售网络和售后服务渠道等手段，严重危害上市公司利益，以至最后掏空资源，使其被证监会查办。即侵占了中小股东的权益又危害了广大的消费者，丑化了我国上市公司的企业形象，扰乱资本市场制度。二、治理大股东侵占的办法1、加强外部监管：进一步完善监管的法律法规，对资金被大股东占款严重的上市公司主要责任人（包括控股股东和实际控制人）要依法追究法律责任，必要时实施市场禁入，同时还要充分发挥媒体、中介机构的监督作用；2、明确大股东诚信义务：为了能使大股东诚信义务真正起支抑制大股东侵占行为的效果，不仅要在法律上对大股东的诚信义务作出明确规定，更应强调落实违背诚信义务的具体责任，并健全和完善相应的配套制度；3、完善独立董事制度：逐步扩大独立董事候选人选择范围，提高独立董事在董事会中所占比例，确保独立董事人格独立性与行政独立性；改进独立董事的激励与约束机制，优化独立董事制度的外部环境，实现独立董事制度和监事会制度功能互补；4、深化股权分置改革：充分利用股改机会解决历史遗留的侵占问题，同时防止股改后新侵占方式的出现。另要减少提高采购价格及降低产品销售价格，实现利润转移、通过租赁、商标使用费等方式支付巨额费用、通过提高换入资产评估价值实现利益侵占等关联交易的发生和完善投资者保护制度（如立法保护、行政保护、司法保护、自律组织保护、自我保护和社会监督）。综上所述：首先应注重公司的治理结构的完善，用制度来治理公司而不是用某个灵魂人物；其次，规范的会计核算制度和审计制度是公司健康运行的强大保证，杜绝通过财务告假所支持的泡沫业绩；第三，企业需要真正的企业家，需要有企业家精神的企业家。只有在一系列制度的约束下，才能使得他们在自己利益的驱动下行动，又在客观上对社会负责任。《财务案例分析》作业二参考答案一、单项案例分析题（每小题10分）1.从教材案例8出发，分析蒙牛为什么选择了外资PE的方式？（书本83页）蒙牛选择外资PE方式的原因可从蒙牛自身和外部条件归为以下几点：⑴.蒙牛自身：1、成立初期体制2、自身扩张业务对资金需求的迫切性⑵.外部条件：1、不具备上市条件2、民间融资失败3、银行筹款难4、外国PE机构的主动劝说综上各方面考虑，蒙牛认为引入PE投资方式可带来以下三方面好处（1）引入外部战略投资者，可以提供持续扩张的资金及外部约束机制；（2）重组公司股权结构，可以让公司具有较强的拓展边界；（3）应用多种金融工具创建公司内部激发和鼓励机制，可以强化内部凝聚力通过上面的分析可知，对于前面的客观和主管原因，蒙牛最后选择了外资PE投资方式.2.根据教材案例9，阐述分拆上市需要注意哪些问题？（书本102页最后一段）另：第一，不可视分拆上市为“圈钱”工具；第二，分拆业务的市盈率不可低于母公司；第三，不可动摇母公司的独立上市地位；第四，不可忽视母公司与子公司现金流量的平衡；第五，不可忽视股权稀释带来的外来威胁；第六，不可沿用旧的管理模式和经营机制。等3.根据教材案例10的内容，分析美的集团在实行供应商存货管理上利用了自身什么优势？（书本110页、107页）优势：第一，地域优势，广州交通物流较为发达；第二，规模优势，集团所占市场份额的扩大，在经营中更有话语权；第三，良好的职业经理管理团队，制定了良好的战略。（1）战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。（2）VMI实施：零库存的实践优势⑶、控制供应链前端：供应商管理库存⑷、理顺供应链后端：管理经销商库存4.从教材案例11出发，分析为何苏宁电器的现金周转期往往是负的，负现金周转期对苏宁的经营绩效有何意义？（书本122页）答：苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同时，利用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力，不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的免费信用。这是其负现金周期的根本原因。是公司成功运用OPM战略的必然结果。负现金周期显著改善了苏宁电器的经营业绩。现金周期的变化会直接影响所需营运资金的数额。一般来说，存货周转期和应收账款周转期越长，应付账款周转期越短，营运资金数额就越大；相反，存货周转期和应收账款周转期越短，应付账款周转期越长，营运资金数额就越小。现金周期为负数说明存货周转天数和应收账款周转天数都很短，而应付账款递延天数很长，公司可以将营运资金数额控制到最小。这表企业在运营资本管理中所采用的OPM战略很成功，这样不仅可以增强企业的财务弹性，还可以增加经营活动产生的现金流量。5．根据教材案例11，在盈利能力较好的情况下，为何有大量货币资金的同时，又不及时付款给供应商呢？（122页、120页）答：由于零售市场具有较强的产品同质性、零售商转化成本较低等特点，使供应商在与零售商谈判时处于劣势，而有竞争优势的零售商往往会采取“早收款迟付款”的结算策略，，即所谓的OPM战略，从而把握了主动权：一方面进一步限制了供应商的谈判能力；另一方面为实现规模优势和成本领先战略奠定了基础。二、综合案例分析题（每题50分）仪征化纤的理财之道仪征华纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控。仪征华纤股份有限公司是我国最大的现代化华纤和华纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征华纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理念观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好的效果。1．成立内部结算中心对资金实行过程的监控。公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。2．财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。3．推行全面预算制度完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外款审批权限，即：10万元以上的开