联想集团收购IBM集团PC业务案例分析

联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。虽然双方的高层人十公开表示联想和IBMPC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。面对并购后的IBMPC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBMPC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。受不断增长的全球运营费用的拖累，联想在并购后的科研投入比重较小，与IBM在科研上的投入相比，更是差距甚大。科研能力的投入不足将直接影响联想产品在设计和创新上的与时俱进，影响其产品未来的销售能力和盈利能力。若失去技术领先的机会，很可能面临的是价格的恶性竞争。3.偿债能力较弱，财务风险加大并购中支付的现金加上巨额贷款使得联想的偿债能力指标迅速恶化，盈利若不能及时地贡献现金流，联想集团将面临资金短缺的风险。对于急于拓展国际业务实现盈利的联想集团而言，必须平衡业绩增长与财务压力，避免陷入财务危机。4.运营效率仍有改善空间，成本费用控制不容忽视并购后，由于供应链的整合带来的积极效果，联想运营效率较并购前有所改善，但是与行业领先的戴尔相比，在库存周转率上依然存在进步的空间。同时整合费用的控制依然不容忽视。5.双品牌运作冲突，交叉竞争影响盈利在品牌上存在的交叉竞争问题将影响两个品牌协同效益的发挥。联想下一阶段应该重视对两个品牌的定位。细分市场，通过品牌针对的不同客户群体发挥双品牌的积极效应，扩大销售额，获取更多的市场份额。6.人力成本居高不下，裁员是现实选择裁员是目前联想集团的一个现实选择。在pC行业低利润竞争的战场上，尽可能的压缩成本是无可非议的事实。但是受制于国外对用工单位裁员的种种限制，联想的海外裁员也需要付出一笔不小的补偿金。在裁员过程中，联想也要充分考虑当地的政治法律等因素。裁员要在维持员工稳定和业绩压力间做出平衡。综上，从定量和定性分析的结果来看，联想集团目前距离成为一家优秀的跨国企业还存在着一段很长的路要走。而要实现并购的整合效益，取得如此高成本的并购所带来的增量收益，还需要认真对待和解决并购整合过程中存在的问题。然而，对于这样一家中国企业跨国并购浪潮中走在风潮浪尖的企业，我们应该给与联想多一点鼓励和支持。横向比较，同行业内惠普与康柏的合并，惠普在并购康柏之后用了整整两年的时间恢复盈利，用了五年的时间重新回到市场份额第一的位置。纵向比较，联想集团通过并购迅速扩大了规模，在全球经营的激烈竞争中稳住了阵脚，试想如果没有并购IBMPC，今天的联想集团恐怕还只是一家中国的本土企业。从这一点来说，并购交易帮助联想集团缩短了实现国际化的时间，为其今后的成长获得了宝贵的经验，而这些或许不是财务数据可以衡量的。（二）从IBM角度的评价并购行为是一场双方达成的交易，在聚焦并购的一方联想集团的种种得失的同时，我们也将目光投向交易的另一方IBM，在这场并购交易中收获了多少呢?在IBM方面，按照协议将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股。而事实上，旧M的收益还远远不止这些。根据旧M方面提供的财务报表，另外还将有5亿美元的净负债转到“联想”名下。此外，就在宣布并购协议后的不到半年时间内，联想宣布购回在收购IBMPC业务一事中向IBM出售的部分无投票权的股份。根据联想在香港联交所发表的《建议关于场外购回无投票权股份及关联交易》,联想向IBM回购的这部分股权总量共涉及4.357亿股，价值1.52亿美元(11.87亿港元)。需要说明的是，这部分股权是当时出售给IBM的占公司总股本18.5%股权中的超额无投票权的股份。在回购完成后，IBM在联想集团中的持股量从18.9%下降至13.4%。在这笔交易中，每股作价2.725港元，较超额股份原先发行价每股2.625港元有1.87%的溢价。交易以现金完成，IBM收回1.52亿美元，利差约1000万美元。在出售股票的几乎同时，5月初IBM已经宣布，将在全球范围内裁员，数量将超过1万。据估算，为完成这次裁员，IBM需要大约50亿美元的现金。现金是非常重要的，1.52亿美元并不是少数。不禁想到，IBM出售PC部门的时候，部门员工人数达到近1万人，如果没有把PC部门卖给联想集团，那么IBM这次裁员的人数和需要支付的代价都远远不止这些。由此可以看出，IBM在这次并购交易中不仅获得了数额巨大的直接利益，也获得了间接利益。从交易结果来看，IBM如愿甩掉了PC业务的包袱，将劣质资产转化成了优质资产，将赢利能力很差的呆滞资产转化为“现金为王”的最灵活的优质资产，而IBM全球战略调整的意图己经非常明确。按照IBM的发展战略，将来的IBM一定是一个完全基于需求的“软”公司，除了自有系统，IBM会不断的出售硬件部门。这场并购交易对IBM而言受益颇丰，符合其自身利益和公司战略调整。三、联想并购案的启示联想集团在中国企业跨国并购的浪潮中跨出了第一步，其并购前的调查研究，并购后的风险规避和整合管理的经验，其在跨国并购中的每一步探索以及积累的经验都为中国企业提供了值得借鉴的地方。在中国经济融入世界经济的同时，全球经济一体化、区域化、集团化的趋势日益明显。国际跨国公司在我国进行大规模并购的同时，中国企业也开始以通过跨国并购的方式进入国际市场。与国内企业间的并购相比，跨国并购在经济实力、筹资能力、国际化管理能力上的要求都要高得多，而且，政治、法律的影响和风险也往往难以控制。中国企业的跨国并购尚处在起步阶段，但是中国企业参与跨国并购的数量、规模、产业分布和地区范围都在迅速的增长，中国企业正快速成为全球企业跨国并购市场的参与者。对中国企业来说，跨国并购既是一项面临众多风险的挑战，更是中国企业发展壮大、实现国际化发展的机会。但是随着中国企业海外并购不断增加，并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，对并购效果的统计却并不乐观。中国企业在跨国并购的过程中遇到了各种各样的问题。1、战略决策风险目前企业跨国并购浪潮中，企业管理层容易产生机会主义心理，或出于盲目跟风，致使企业在毫无准备或欠缺准备的情况下就卷入了并购浪潮之中。2、并购整合风险企业并购成功与否不仅在于并购前和并购过程中各种问题的有效解决，而且取决于并购完成后的有效整合。并购不是简单的企业间的组合，如果不对目标企业进行有效的整合，很难使并购后的企业产生规模经济、财务协同、市场份额协同等效应。从世界范围内看，并购之后由于企业急于求成导致、因整合失利走向失败的案例也屡见不鲜。3、政治干扰风险联想集团与旧M虽然交易双方取得了共识，但由于美国政府对可能导致安全问题的担心，因此并购在经过美国外国投资委员会的层层审查和谈判后，才得以最终通过。可以看出，当中国企业的跨国并购与该国的支柱行业、传统优势行业、稀缺自然资源行业、国家安全行业等相关时，往往会受到当地政府部门的干预，结果导致并购成本上升、并购成功率下降。4、文化冲突风险联想集团和IBM公司就曾经是两家管理风格迥异、文化差别明显的企业。文化的差异会带来公司内部的一系列问题:表现在业务战略上会有不同的意见产生，比如是以扩大毛利为主还是以控制成本为主:表现在用人方面的激励问题，比如激励以业绩导向为主还是以稳定为主，是中外人员同工同酬还是同工不同酬。因此，文化的差异会造成战略、管理和制度上的分歧，加大企业整合的难度。5、财务风险跨国并购的并购成本包括交易成本和整合成本。其中，交易成本是可以量化的，然而由于跨国并购涉及的交易金额巨大，许多中国企业资金实力有限，而跨国并购又主要采用现金支付方式，因此不得不大量举债，背上沉重的债务负担。而整合成本往往更容易遭到并购者的忽视。并购交易完成后，并购方不仅需要投入资金整合双方的业务，而且需要为推动整合后的业务追加投资，若企业不能持有充裕的资金，就可能因并购陷入现金流断裂的困境。对中国企业而言，跨越这些并购风险，成功地实施跨国并购并达到预期效果并非易事。通过对联想集团案例的研究，结合我国的实际情况，我国企业在进行跨国并购时应重视明确并购目的、谨慎对待并购整合、坦然应对政治风险、尊重文化差异以及拓宽融资渠道。