第六章-绩效考核.

1人力资源开发与管理之绩效考核2管理箴言没有考核就等于没有管理3绩效考核第一节绩效考核概述4一、绩效考核的定义：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。5二、绩效考核的现状目前我国企业的绩效考核现状(存在的问题)“匆匆过客”般的绩效考核业绩、劳苦加奖金强迫分布的结果绩效考核重要吗？重要！。。。。不重要！。。。。6三、人们不喜欢绩效考核的原因？不合理的绩效考核是宜引起人的焦虑被考核员工的焦虑由于蒙在鼓里而带来的担心标准的模糊/没机会了解自己的工作结果对批评和惩罚的焦虑害怕自己的弱点暴露出来主管人员的焦虑与回避认为这件事情没有意义担心会与下属产生冲突7四、绩效考核的类型1、判断型考核：目的是测量、比较，判断是否符合目标要求，作为奖励、惩罚的依据。判断型考核的特点：重视过去业绩的评估，忽视未来业绩的引导；作为兑现奖罚的“测量手段”和依据，而不是帮助员工改进业绩的“管理手段”和信息基础；以个人业绩评估为主，忽视从集体、团队、伙伴业绩的角度考核82、发展型考核：目的是找出工作中存在的问题、不足，获得提高工作业绩的建议，帮助员工业绩提高和个人发展。发展型考核的特点：重视未来业绩的引导，分析影响过去业绩的原因；评估的结果对于员工个人和管理者并不重要（不直接作为奖励惩罚的依据），评估过程所引起的效应最为重要；通过考核，倡导企业文化、精神、团队工作和组织学习，促进员工个人的成长与发展。总结：发展型考核应是考核的最终目的。91、从公司角度：解决薪资问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等五、绩效考核的必要性10从员工角度：了解公司对他工作的评价明确自己改进工作的方向绩效考核的必要性11七、绩效考核的内容分类•品质基础型内容——服务性、领导性工作反映：忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、协作精神特点：主观、不具体、不明确、不易公正，与行为、结果无关•行为基础型内容——程序性重复工作反映：工作行为情况，可以划分为等级特点：客观，可操作性强•效果基础型内容——自主性复杂工作反映：重在结果，而不是行为特点：短期、表面、可操作性强12不同层次人员测评的侧重·普通员工：侧重工作结果·中、基层管理者：工作结果+过程+单位成果·高层领导：本组织业绩+对未来发展的影响+对时局战略的把握和控制13八、绩效考核的内容构成态度考核能力考核业绩考核绩效考核品德考核14员工工作绩效测评的一般标准体系和要素Ⅰ业绩测评工作质量成果数量教育培训后的表现创造、改造（革新）纪律性协调性积极主动性责任感自我开发热情II工作态度测评15ⅡI能力测评（个性、挫折耐受力、健康）基础知识心理素质业务能力基础能力技能技巧专业知识知识实务知识理解力、判断力、决断力应用力、规划力、开发力指导力、监督力、统帅力表达力、交涉力、协调力体力智力智商情绪智力（情商）（体能、精力、健康）16业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留要素业绩能力态度一般权重70%20%10%17绩效考核第二节绩效考核的方法18主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺点随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。一、主观考评1、排序法（1）简单排序法（直接排序法）（2）交错排序法（间接排序法）192、对比法（1）范例对比法（2）成对比较法（对偶比较法）3、强制分类法（1）确定A、B、C、D、E五个评定等级；（2）由每个部门的每个根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行0—100分的打分；（3）对称的去掉最高分和最低分，求出每个员工的平均分；（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分；（5）每个员工的平均分除以部门平均分，得一个标准化的平均分。标准分：明显大于1的员工（B级或A级）；1附近的员工（C级）；明显小于1的员工（D级或E级）20二、客观考评1、量表评估法2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。上下级制定工作目标员工按照目标工作工作绩效考评结果对员工工作进行分析21三、360度绩效反馈系统上级主管客户或服务对象被评估者相关的同事或合作者下属22绩效考核第三节绩效考核的实施23绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题：(1)工作绩效考核标准不明确。（2）晕轮效应。晕轮效应又称成见效应或光圈效应。在对他人的某些品质形成了清晰鲜明的印象后，从而掩盖了对其余品质的知觉，是一种以点概面的反应，故称为晕轮效应。（3）居中趋势。（4）评价者的个人偏见。（5）员工过去的绩效状况。24要尽量避免这些问题，可以注意以下几点：首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免；其次，要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用；再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正直、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。最后，要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。25怎样设计绩效考核文件绩效考核文件的内容：绩效考核制度/流程绩效考核标准绩效考核表步骤：1、设计绩效考核标准（考什么）2、设计绩效考核表（谁来考）3、制定绩效考核制度/流程（怎么考）26一、绩效测评的一般步骤界定拟测评工作绩效面谈绩效改善实施测评评定结果制定测评标准拟定测评方案反馈•纠偏二、绩效测评系统的开发设计（一）获取对绩效测评系统的基本支持□赢得高层的支持□寻求员工的参与和支持27（二）选择恰当的评估工具□实用性□成本□工作性质（三）制定绩效测评标准（略）（四）选择绩效测评者□上级（主管）评分□自我评分□同级评分□专家评分□下级评分□委员会评分（五）确定测评的恰当时间□定期测评（年、半年、季、月等，应积累资料支持间隔长的考核）□平时测评（连续考察，积累资料）28绩效考核(PerformanceAppraisal)第四节绩效反馈29考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。30绩效考核面谈工作准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排31绩效考核面谈工作尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与员工坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的不要随意许诺面谈中32考核面谈：怎么谈？事先做好准备教训员工聚焦于绩效与发展与工资、晋升一起谈论具体解释考核结果只强调表现不好的一面确定今后发展的措施只讲不听思考负责人对下属发展的责任过分严肃或对某些问题喋喋不休强化理想的表现期望在所有方面达成一致重点强调未来绩效与其他员工进行比较该做的不该做的33必须记住：在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。34面谈技巧营造融洽的气氛；要以理服人；注意说话的技巧；鼓励员工多说话；倾听而不要打岔；避免与对方发生冲突；集中在未来而非既往；该结束时立刻停止；以积极的方式结束面谈。35绩效结果的运用1、员工绩效状况分类工高骨干型核心型作绩效低僵化型问题型低高变化发展的潜力362、对策1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的提薪、晋升；3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。3738考核是管理的工具，而不是目的。管理是实现企业使命、战略和目标的杠杆。因此，考核工作一定程度上决定了企业长远的兴衰。哇！今年的指标上升了。