第六章企业基本竞争战略和职能战略

1第六章企业基本竞争战略和职能战略万立明同济大学2竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（StrategicBusinessUnits）。3一、概述（一）影响基本竞争战略选择的因素产品差别化市场细分化核心竞争力4（二）三种基本竞争战略美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。5二、成本领先（低成本）战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。6（一）成本领先战略的优点1.形成进入障碍2.增强讨价还价的能力3.降低替代品的威胁4.保持行业内的领先地位7利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。低成本高市场占有率高成本低市场占有率更新快高利润更新慢低利润良性循环恶性循环8（二）低成本战略的四种类型(1)简化产品及相关物品的低成本战略(2)改进产品设计的低成本战略(3)人工费用低成本战略(4)规模经济低成本战略9（三）低成本战略的实施条件1.产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；2.实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品；3.市场竞争充分，非价格竞争因素较少；4.本企业与竞争对手相比具有成本优势；5.市场容量较大；6.购买者的转换成本很低；7.购买者具有很大的降价谈判能力；10（四）成本领先战略的主要风险技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。11案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。12年份销量（万台）产能市场份额(%)降价成本价规模(万台）9311941095252525.1966534.9降40%9720036047.6买一赠三，降29－40%809831561.420099600120067降4000150073降40500011200格兰仕规模扩张与降价狂潮13三、产品差别化战略产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。14（一）差别化的类型1．思维差异企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。2．功能差异功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。153．质量差异质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。4．品牌差异品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。16（二）产品差别化战略的优缺点1.优点容易形成产品特色给企业带来较高的溢价削弱了顾客的讨价还价能力降低产品可替代程度降低顾客敏感程度172.缺点企业形成产品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。18（三）差别化战略的实施条件1.顾客需求的差别化2.具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；3.企业具有以产品质量和技术领先的声望；4.很强的市场营销能力；5.研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；6.企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。19（四）差别化战略的关键：新产品概念概念必须迎合消费者的需要而提出；同一类产品可能包含多个“概念”，即平时所说的“卖点”；研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。20新产品概念及应用商品类别中心概念拓展概念食品解渴充饥，补充营养，保证健康消闲，表明高贵身份，传递情谊，合家团圆家用电器质量，功能，便利性，安全，经济实惠等享受，地位，身份，潮流药品健康，安全服用方便，口味好21农夫山泉：演绎差别化战略22四、集中化战略集中化战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。23（一）集中化战略的类型产品专一化（ProductSpecialization）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化(GeographicSpecialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。24（二）集中化战略的实施条件80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：购买者群体在需求上存在着差异；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。25（三）集中化战略的优点1）便于集中力量和资源服务某一特定目标；2）便于在某一特定市场或产品上比竞争者做得更好；3）战略管理过程易控制，便于管理。26（四）集中化战略的风险1）顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，原需求将下降，对企业冲击将较大；2）竞争者采取优于企业更集中化的战略将蚕食本不多的份额；3）产品销量小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使其成本优势得以削弱。27案例：联合利华的集中化战略一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。28三种一般竞争战略的关系战略优势独特性低成本地位差异化战略成本领先战略集中化战略全行业部分市场战略目标集中化战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分的运用29企业的具体选择0102030405060仅强调差异化（28％）差异化为主，成本次之（51％）成本为主，差异化次之（14％）仅强调成本领导（3％）30（五）选择一般竞争战略的两大原则1.从三种竞争战略中择一原则一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略；一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略；312.从经营单位实际情况出发的原则1，经营单位的生产力和科技水平；2，经营单位自身的生产和营销能力；3，经营单位的产品生命周期；4，经营单位的产品类别。32公司职能战略经营单位的每一职能部门(如市场营销、财务、生产等)制定出职能战略，而又这些职能战略必须互相支持和补充，用以保证公司战略和经营单位的竞争战略。33研究与开发战略人才战略市场营销组合战略企业文化战略34研究与开发战略生产与技术的发展，使研究与开发战略的重要地位越来越突出出来，尤其是在一些技术高度密集型的产业中，如电子、宇航、新材料、生物工程与医药行业等，企业投入研究与开发的力度及获得的成果，已成为企业竞争力的集中体现。35一般来说，企业的研究与开发费用应保持在行业平均的水平上。例如，在美国，计算机和医药行业的研究与开发费用率(研究与开发费用占销售收入的比重)分别达到8．3％和7．8％；而钢铁和烟草业却只有0．5％和0．4％。36研究与开发战略的类型(1)抢先型开发战赂。企业通过开发或引入新产品，抢先占领新市场，在竞争中保持技术与市场强有力的领先地位。(2)追随型开发战略。即企业不抢先开发新产品，而是当市场出现成功的新产品时，立即仿造或加以改进，克服新产品最初形态所带来的缺陷，从而后来者居上。(3)替代型开发战略。即在科研力经44足、资合有限时，有偿利用别人的力量替代自己开发产品。具体途径可借助大专院校、科研部门力量；购买专利；与国内外合资研究开发；(4)混合型开发战略。即对亡述三种战略混合使用，对各种间系列产品分别采用不同的研究与开发战略。37谢谢大家！