薪酬管理课后题__刘昕__第二版

1第一章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?答：报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。联系和区别：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。3、薪酬对于员工和组织的意义何在？薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能三个方面。薪酬对于组织：实现战略，改善绩效、塑造和强化企业文化、控制经营成本、支持企业变革4、薪酬发展的简要历史是什么？工资、薪酬、全面薪酬（总薪酬）、全面报酬5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：社会经济背景的变化（1）全球步伐加快，国际竞争愈演愈烈；（2）技术变革与服务经济势不可挡；（3）对个人以及组织整体的能力的要求日益提高；（4）客户的期望与预期不断提高；（5）生产以及产品或服务提供的周期越来越短；（6）对员工的要求越来越高。重要决策有：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策。6、薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系是什么？答：薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司2使命.愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。可以看出薪酬福利管理与陪伴分析和职位设计、员工招募与甄选、绩效管理、人力资源培训和开发等其他人力资源管理职能之间的密切联系。第二章1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？答：战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？P541）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；（2）实现日常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色。3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？经营战略与薪酬战略（1）成长战略（2）稳定战略或集中战略（3）收缩战略或者精简战略竞争战略与薪酬战略（1）创新战略（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的吞服体系和官僚结构，以客户落单度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。传统薪酬战略存在的一些问题：1）传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3）90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4）新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。5）全面薪酬管理战略的基本理念：6）以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；7）以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；8）风险分担的伙伴关系而不是既得权力；9）弹性的贡献机会而不是工作；10）横向晋升而不是纵向的职业发展通道；11）就业能力而不是就业保障性；12）团队贡献而不是个人贡献。35、全面报酬战略的内涵是什么？P70美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境。全国报酬模型包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会第三章1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作性必然会挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。4)企业中是否存在相对较多的职级。5企业的薪酬水平是否足够高。3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？职位是能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。通常又称为岗位，有时也称为工作。4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？P92职位标识:包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。职位目的或概要:用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。关键业绩衡量标准：应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。工作联系：职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交4往等等。工作环境和工作条件：工作的时间；地点；噪音；危险等等。任职资格要求:具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。其他有关信息:该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？答：从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。组织只有获得关于职位综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。意义：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？职位评价方法分为定性评价和定量评价两种，其中排序法和分类法属于定性评价，要素比较法和要素计点法属于定量评价。特点：(一)、排序法它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。(二)、分类法或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。三)、要素计点法该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。（四）要素比较法是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多。8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。5第四章1、什么是技能薪资体系？它有何种优点及缺点？技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。优点：1、技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。2、技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。3、技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。4、技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。5、技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。2、技能薪资体系要求企业在培训方面付出更多的投资，3、技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？1）成立技能薪资计划设计小组；2）进行工作任务分析3）评价工作任务，创建新的工作任务清单4）技能等级的确定与定价5）技能的分析、培训与认证3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？1）技能的范围2）技能的广度和深度3）单一职位族/跨职位族4）培训体系与资格认证问题5）学习的自主性6）管理