第四章人力资源管理概论清华大学

公司徽标企业人力资源管理第四章组织发展与职位设计1.企业组织与职位设计2.组织结构设计3.组织发展与变革4.组织发展不同阶段及职位设计第一节企业组织与职位设计一、企业组织的涵义组织是一个社会实体组织具有确定的目标组织具有精心设计的结构和协调作用组织与外部环境紧密联系二、企业组织中职位设计•职位设计的概念和原则职位设计的基本原则因事设岗原则规范化原则系统化原则最少职位数原则•职位设计的内容–工作内容：工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、工作的反馈性–工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、引相互沟通、协作–工作关系：协作关系、监督关系•职位设计的形式–职位轮换–工作扩大化–工作丰富化–以员工为中心的工作再设计三、职位设计的权变因素•组织因素–包括专业化、工作流以及工作习惯•环境因素–人力供给和社会期望•人员因素–自主权、多样性、工作的意义、反馈•技术因素–技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性工作说明书的主要内容1．基本资料2．工作职责3．额外职责4．岗位关系5．工作内容及要求6．工作权限7．工作环境和条件8．工作时间9．资历10．身体条件11．心理品质和能力要求12．所需知识和技能13．绩效管理市场部经理职位说明书一、职位基本信息职位名称市场部经理所属部门集团市场部直接上级集团副总裁直接下级人数4人编号工资序列二、职位设置的目的充分利用集团各方面的资源，制定营销战略和新产品开发战略，提升集团公司形象和品牌价值，促进市场目标的实现。三、在组织中的位置四、工作职责及衡量标准重要性工作职责衡量标准1组织市场调研，及时向公司决策层提供简明扼新产品开发项目数要、有价值的市场信息和应对市场变化的策略建议被采纳情况建议，提高决策的科学性。产品销售额2根据调研信息、市场动态和公司发展战略，协新产品销售额同公司决策层制订细致周密的市场营销战略和企业品牌价值新产品开发战略，促进市场目标的实现。3通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等活市场占有率动，迅速培育和提升品牌形象，促进公司产品销售和市场拓展。4安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激员工满意度励员工工作积极性，实现部门的高效运作。5进行公司内、外部相关单位的沟通和联系，充顾客满意度分利用多种资源，促进工作开展。五、工作联系集团内部集团总裁办、财务部、企管部、研发中心、销售公司、服务公司、审计部、法务部及各子公司集团外部各级政府机关、咨询公司、煤体、行业主管部门、广告公司、行业协会、理事会六、任职资格要求维度最低要求专业要求市场营销、MBA、企业管理、相关工科类专业最低学历（或工作证大学本科毕业，无专门的工作证书要求书）要求最低经验要求相关专业工作经验3年以上；相关管理工作经验3年以上（最好是在大中型企业）公文写作、计算机、能熟练操作计算机，包括internet的使用和基本的数据分析；外语要求有一定的外语阅读能力；具有很强的文字表达能力主要能力和素质学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团体意识。要求极强的创造能力，较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承受力职位培训主要内每年进行累计17天的市场调研方法、市场营销、品牌管理知容及方式识、产品知识的培训，其中脱岗培训为7天七、工作特征评价要素特征描述工作的时间特征下班时间是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道工作的紧张程度大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长工作的均衡性经常有忙闲不均的现象，并且没有明显的规律性工作的地点工作需要经常外出，外出时间约占总工作时间的50%任职者签名：直接主管签名：集团主管签名：日期：日期：日期：第二节组织结构设计•组织结构设计的原则–目标一致原则–精干高效原则–分工与协作原则–集权与分权相结合原则–稳定性和适应性相结合原则•组织结构设计的一般步骤–确定企业的主导业务流程–确定企业的管理层次和管理幅度–从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门–企业辅助职能部门的设置–从管理流程上确定各部门之间的协作关系–制定企业“组织手册”–以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性•企业组织结构设计应该注意的问题–企业组织结构的动态管理–企业组织结构设计没有最好，只有合适–恰当地处理“集权”和“分权”的关系第三节组织发展与变革•组织发展：包括组织结构、制度上的改革,也涉及对团体和个人的心理指导，目的在于适应环境的骤变，改善组织的绩效和满足员工的需求。•组织发展具有以下特征：–组织发展是一个动态的系统–组织发展是一个相互作用的过程–组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略–组织发展重视目标管理。•组织发展的基本内容–组织方面：组织结构的发展变化–员工方面：强调以人为中心的理念，重视对员工的个人训练和团队建设–任务、技术方面：强调组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，如工作生活质量•如何实施有效的组织发展–有计划的介入–收集资料–组织诊断–资料反馈与讨论–行动介入•组织发展变革的压力–技术的不断进步–知识的爆炸–产品的迅速老化–劳动力素质的变化–职业生活质量的提高•企业组织发展的新趋势–扁平化–小型化–弹性化–虚拟化第四节组织发展不同阶段及职位设计1.所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。2.管理岗位非常有限，一般由正（副）部门经理岗、正（副）总经理岗位等组成。3.员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成。4.员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。5.管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。一、传统式官僚机构阶段及其职位构成二、复杂性组织阶段1.所有岗位由管理岗和员工岗组成。2.管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗（管理岗(1)），即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的，主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗（管理岗(2)）。3.管理岗(1)主要分为正（副）部门经理，正（副）总经理等；管理岗(2)也分多个层次（比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等）并与管理岗(1)的层次划分相对应。4.在薪酬分配制度上，管理岗(1)与管理岗(2)坚持同层次同待遇的原则。5.以0为枢纽点，管理岗(1)员工可横向流动到管理岗(2)上去，管理岗(2)的员工也可横向流动到管理岗(1)上去；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗(1)上去，也可垂直攀升到管理岗(2)上去。三、适应性组织阶段•从根本上消减了组织的管理层次•围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门•流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者•以前的一些管理者成为团队成员•团队被给予管理自身实务的处理权•通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训其岗位设计总体呈X型，AO段属于行政管理岗（管理岗(1)），设部门副经理、部门经理、副总经理、总经理四个层次；BO段为管理岗(2)，设项目（业务）经理、项目（业务）高级经理、专家、高级专家四级；CO段为业务岗，设业务员、业务主办、业务主管三级；DO段为技术岗，设技术员、技术主办、技术主管三级。广东省电信公司信息业务部的职位设计模型1.各岗位由人力资源部根据员工条件及工作业绩进行聘用。2.CD为枢纽线，各岗位在遵循一定条件后可任意流动。3.管理岗(2)分为四级，只要符合条件，每一层级上可无限聘用。4.项目（业务）主管享受副经理待遇，高级项目（业务）经理享受经理级待遇，专家级享受副总经理级待遇，高级专家享受总经理级待遇。5.薪酬分配制度以岗位级次为基础。思考题工作分析的整体思维及与战略、组织、流程的整体适应能力1.工作分析一方面要以战略为导向，强调在工作分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的工作分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。2.工作分析应适应组织变革的需要。企业应根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的工作分析，对职位说明书进行分层分类与动态管理，满足持续的组织优化的内在需要和要求。3.工作分析与流程的衔接与磨合。在开展工作分析时，要对流程进行系统分析，把握流程中职位与周边的互动联系，而不是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。