计合部责任成本管理制度(改)

计合部责任成本管理办法一、成本管理方面1、成本管理基础资料⑴、以施工图提供的工程数量，根据招标文件技术规范和招标文件的工程量清单细目，按单位工程为项目确定每一个分部分项工程工程量。⑵、参加物资部、设备部的市场调查，对材料将来供应和设备租赁价格的变动趋势作出判断。⑶、收集、分析、比较四处其他项目部类似工程劳务分包价格。⑷、与办公室一起收集现在各类技术工人的工资水平。⑸、学习、分析四处《工程施工劳务合同》。⑹、收集《部颁预算编制办法》和《四川预算管理补充规定》、补充定额，工程预算的相关定额、法规、规定。⑺、根据我方承担施工工程比例、中标单价和施工图提供的工程数量，通过对施工总产值、盈利水平、盈利总额、施工的难以易程度等技术经济指标，合理划分施工里程。2、预算成本⑴、把每个单位工程为项目，以工程施工图提供的数量，根据《部颁预算编制办法》和《四川预算管理补充规定》、补充定额，工程预算的相关定额、法规、规定，做出每个单位工程的预算。⑵、根据本项目的实际情况，分为桥梁（包括石滓泾河大桥）11个，路基1个，圣母庙隧道1个，老虎石隧道（左右幅）1个，涵洞、通道、天桥1个，共15个单位工程。⑶、分析每个单位工程施工图数量与招标文件提供数量的增减情况，并将所有单位工程汇总分析。⑷、根据投标文件中提供的中标单价和上述分析的工程量，分析每个单位工程造价的变动情况，汇总分析总的造价变动情况，为以业主合同谈判提供依据。⑸、向工程部、物资部、设备部、办公室提供每个单位工程的《工料机汇总表》。2、分部分项工程工料机成本⑴、通过预算，确定每个单位工程的预算水平下的工料机成本（附表1：建筑安装工程费计算表）。⑵、根据工程部提供每个单位工程的分部分项工程的劳动力组织、工期，办公室提供的各类专业技术工人工资标准，物资部提供的各类主材价格、周转材料数量、价格，设备部提供的主要机械（土石方设备、混凝土设备、起重设备等）价格，和计合部根据现在市场上此类工程劳务承包价格，按单位工程为项目计算出每个分部分项工料机成本（俯表2：单位工程工料机计算表）。⑶、通过对《附表2》内工料机（包括周转材料）汇总额与中标价对比，计算出成本降低率。3、拟承包单价的确定办法⑴、根据项目部对不同的单位工程采用的不同承包管理要求，确定每个单位工程的承包办法。⑵、根据每个不同的单位工程的不同特点和工程内容，以工程实体为划分原则，分别制作出路基、桥梁、隧道、涵洞及防护的项目清单（附表3：单位工程项目清单）。⑶、计合部根据对基础资料的整理，合理的提出单位工程承包单价，提交成本管理小组讨论。⑷、并将讨论通过的单价以《工程分包报告》的形式上报处计合部，处计合部审批的单价作为项目部对外承包的最高限价。⑸、《单位工程项目清单》是项目部进行招标的报价方式。⑹、《单位工程项目清单》作为项目部跟协作队伍签订合同的重要部分和结算的依据，在实施中不得进行调整。⑺、确定了《单位工程项目清单》的单价是项目部的最高机密，任何人不得以任何方式向项目部成本管理小组以外的任何人透露。4、生产性人工费分析制度⑴、计合部在成本控制中的主要责任是对生产性人工费的支出负责。⑵、每月在对协作队伍结算后，根据各个协作队伍的工费、人员数量、工作时间等因素，综合核算各协作队伍的工费分配情况；各单位工程单价的执行情况等。⑶、根据上述的数据分析，各个单位工程在未来的施工中可能出现的种种违约的风险有多大，并提出建议措施供项目部参考。二、合同管理1、合同管理小组管理合同制度⑴、成立合同管理小组，组成及主要人员：组长：项目部经理；副组长：项目部书记、项目部总工、项目部副经理、工会主席；组员：工程部部长、计合部部长、财务部部长、安质环保部部长、物资部部长、机电设备部部长、办公室主任。⑵、合同管理领导小组设在计合部，负责处理合同管理日常事务，具体负责人计合部部长。⑶、小组成员依据下述职责对项目部队伍选定、合同谈判、合同会签、合同签订、合同结算、合同解释、合同纠纷解决及合同解除等合同管理工作负责。⑷、合同中出现违约现象，合同小组共同研究解决。⑸、对于突发等事故，小组内没有统一意见时，及时报处机关请示。⑹、合同管人小组人员的职责：组长职责：对合同管理工作全面负责。副组长职责：协助组长合同管理工作。工程部：负责协作队伍进场前对原始的量测，技术交底、合格产品的评定、工程计量、工程试验等合同管理工作。财务部：负责管理协作队伍履约保证金、工程款支付、工人工资发放、税费扣除及缴纳，工程进度款的拨付等方面工作。安环部：负责对工程质量、事故处理、施工安全、环境保护等方面工作。物资部：负责物资材料采购、发放、调拨、考核等，开工前按工程部提供的材料品种向计合部提供材料单价，每月提供价格变动材料价格。机电部：负责对现场所有机械配备、考核、保管使用等工作。办公室：负责专业技术工人工资标准的调查，工人工资的发放等工作。计合部：负责对协作队伍的日常管理、合同起草、工程结算及工程索赔等工作。2、招、投标文件的交底制度⑴、中标通知书下达后，处经营开发部根据投标过程对处计合部和项目部进行交底，并移交招标文件和投标资料。⑵、项目部合同管理人员在经营开发部交底的基础上，认真研究招标文件，找出合同实施过程中对我方有利和不利的因素。⑶、交底的对象主要是项目经理、书记、总工程师、各部门负责人。⑷、交底的内容及范围：招投标主要条款（通用条款、专用条款）涉及范围及内容。⑸、交底形式：会议讨论形式。3、队伍的选定A、队伍的筛选⑴、计合部接受协作队伍的报名。⑵、审查报名队伍的分包方资料（须加盖单位行政红章）：已年检合格的《企业法人营业执照》副本复印件；已年检合格的《建筑业企业资质证书》副本复印件；已年检合格的《施工企业安全资质证书》副本复印件。工程主要管理人员、技术工人的资格证书和机械设备情况（必要时验证实物）；近三年主要工程业绩（必要时验证实物）；必要时调查其资信状况。⑶、优先选用合格分包方名录内的队伍，对没有在合格分包方名录内的队伍可根据实际情况对其在建工程进行实地考察。⑷、本项目部的所有工程采用劳务分包、带机具劳务分包和内部承包三种形式，协作队伍承包模式满足项目部要求。⑸、满足上述要求的队伍作为项目部协作队伍的备选队伍。B、招标制度⑴、项目部的协作队伍采用招标方式确定。⑵、招标管理工作由合同管理小组实施。⑶、投标队伍必须是通过队伍筛选的队伍。⑷、计合部给所有通过筛选的队伍提供《附表3：单位工程项目清单》及说明、包含在单价中的主材价格、施工图、地质勘察资料，并带领队伍实地考察后，队伍按《附表3：单位工程项目清单》填报单价。⑸、合同管理小组根据队伍填报分得单价与项目不确定的单价进行对比，对主要项目填报单价超过或低于项目部单价的30%，且没有说明理由的，合同管理小组认为起没有能力施工此项工程或项目部不能接受。⑹、每个单位工程从报价的队伍中选取2~3报价与项目部单价最接近的队伍进行合同谈判。C、合同的谈判、单价的确定、合同的签订办法⑴、由计合部通知通过模拟招标的施工队伍的法人或法定代表授权人逐个进行合同谈判，谈判的主要内容是：单价以施工队伍自报单价为基础，项目部单价为指导，进一步细化、调整，合同条款以处计合部《工程施工劳务合同》为范本，结合具体的单位工程情况，完善合同条款，并向施工队伍的解释、修改，达成一致。⑵、合同谈判首先由计合部以施工队伍代表谈判，每次谈判完后向合同管理小组汇报谈判结果，由合同管理小组最后决定是否已经达到预期目的或是谈判失败。⑶、连续三次谈判，施工队伍在单价和主要的合同条款都无法达成一致将认为谈判失败，计合部不在以其谈判。⑷、在单价和合同条款达成一致后，作为初步合同提交合同管理小组会签，并通知施工队伍按要求提供履约保证金。⑸、按合同管理小组所有成员会签意见、修改后，形成正式合同文本。⑹、项目财务部在收到施工队伍的履约保证金后，由财务部通知计合部已经收到履约保证金，计合部通知施工队伍签合同，合同文本由项目经理签字和施工队伍法人或法定代表授权人双方签字盖章后生效。⑺、杜绝一切先进场后签合同的行为。D、履约保证金管理制度⑴、所有与项目部签订合同的施工队伍，必须缴纳履约保证金。⑵、根据承包工程的特点、工程量的大小、承包方式，确定保证金额为合同价格的3%~8%。⑶、履约保证金由项目财务部管理，专款专用，出现违约时，只能在通过合同管理小组讨论后才能用于该施工单位违约的补偿。⑷、合同实施期间，施工队伍违约现象并按照合同要求完成后工程施工，依据合同约定退还；出现违约将用履约保证金来对违约给项目部造成的损失进行补偿，合同完成后将补偿剩余履约保证金退还施工单位，履约保证金在项目部期间不计利息和任何收益。4、合同的会签制度⑴、所有涉及工程主体、合同价格较大、合同持续时间长的合同必须会签（附表4：合同会签表）。⑵、合同管理小组的所有成员都必须参与会签。⑶、合同会签必须认真、负责，对涉及本部门的相关条款负责。⑷、合同会签责任的追究，在合同实施中因该部门会签不负责、遗漏而发生损失的由该部门负责。5、合同的交底制度⑴、合同甲乙双方签字盖章生效后，由计合部组织对合同交底。⑵、交底的对象成本管理小组所有成员、该单位工程的专业工程师、领工员和乙方代表、乙方现场负责人。⑶、交底的内容及范围：施工合同所包含的工作内容、里程桩号、工程量及负责人及现场负责人，甲方生产经理、专业工程师、领工员等现场管理人员。⑷、交底方式：会议形式，并形成会议纪要。6、合同台帐管理和合同的备案制度⑴、项目部所有部门签订的合同都必须送一份合同副本给计合部存档、备案。⑵、所有合同均由合同管理员统一编号归档、保管。⑶、其他部门的合同交计划合同部时，必须要求合同管理员填写签收单。⑷、合同管理员按照部门分档管理，并作好标识，作好各个部门的合同目录和合同台帐。⑸、没有存档或存档遗失后，要追究相关人员的责任并承担责任及风险。7、合同的结算、奖罚兑现管理⑴、每月25日组织合同管理小组成员和专业工程师、乙方负责人进行收方，收方时只收按照合同约定的项目（即附表3：单位工程项目清单内所列项目）。⑵、工程部在该月最后一天将工程量提供给计合部，工程量单个施工队伍为单位。⑶、按《附表5：月结算表》分别结算出承包工费，按实际完成工程量和实际材料、机械用量计算材料、机械节超，依据合同条款计算奖罚，并从承包工费中扣除。⑷、每月在5号前完成上月施工队伍结算。⑸、降计算好的结算单由施工队伍确认签字，合同管理小组成员逐一填写奖罚金额并签字。⑹、施工队伍根据结算单和施工工人数量、出勤、工种、工资等级计算出当月工资清单，提交办公室审核，通过审核的工资清单作为财务部带发施工工人工资的凭证。8、协作队伍结算通报制度⑴、在每月结算完后，由计划合同部门对合同管理小组人员进行月结算通报。⑵、通报的主要内容：单位工程、施工队伍名称、已结算的合同数量、部位及金额；剩余的合同数量、部位及金额（附表6：单位工程结算情况表）。⑷、通报方式：文档的形式。9、末次结算办法（决算办法）⑴、决算条件：工程部根据合同出具所承包的工程全部完成、并验收合格。⑵、计合部根据工程部提供的决算证明，与施工单位签订结算合同（附表7：决算合同）。⑶、决算合同必须经过合同管理小组会签（相当于离队清单），双方代表签字后生效。10、施工队伍履约评审制度⑴、决算完成后对所有的施工队伍进行履约能力评审。⑵、合同管理小组成员必须严格、认真对待队伍的评审工作，并填写（附表8：分包方履约评价表）。⑶、将施工队伍评审结果，上报处计合部备案。11、违反合同管理的奖罚制度合同管理奖罚制度按处计合部《工程分包管理办法》办理：⑴、工程分包立项未经总经理现场办公会或项目策划会议批准，或未得到公司计划合同部书面批复的，按每份合同处罚项目经理2000元、书记1000元、合同管理负责人500元。⑵、存在工程分包而未成立工程分包领导小组的，对项目经理处以2000元、书记1000元的罚款。⑶、须经工程分包领导小组批准事项而未经批准的，按每项处罚项目经理2000元，合同管理负责人1000元；⑷、为避开公司审批和检查，以混岗作业或班组承包行劳务分包或专业分包之实的，按每份