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一．社会人假设社会人假设：理论基础是人际关系学说，是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认为，人们最重视的是在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素；人们在工作中得到的物质利益，对于调动人的积极性具有次要的意义。定义：社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。“社会人”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。特点：(1)特点之一是，在劳动中同其他人进行交往，紧密地结合在一起。经营管理者忽视人际关系的调整，必然造成生产中的重大问题。(2)一个工人进入工厂以后与同班组其他人的关系如何，在很大程度上决定这个工人的工作表现，并直接地影响其才能的正常发挥。(3)经营管理人员一旦抛弃认为工人群众是群氓的错误假设，重视企业内部的人际关系的不断调整，就能获得惊人的效果。社会人假设的主要观点有：（1）从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。社会人:交往是人们行为的主要动机（2）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。（3）员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。（4）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。社会人假设的提出是相对于传统的经纪人假设而提出的。二．管理史管理史：（1）科学管理理论：泰勒“科学管理之父”（2）一般管理理论：法约尔“经营管理之父”（3）韦伯“组织管理之父”科学管理理论的创始人是泰罗，他首次提出了科学管理的概念，被公认为科学管理之父。泰罗的科学管理理论的内容主要有：(1)科学管理中的中心问题是提高劳动效率2)为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人(3)为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化(4)在制定标准定额基础上实行差别计件工资制(5)设置计划层，实行职能工长制（将计划职能与执行职能分开）(6)对组织机构的管理控制实行例外原则(7)为实现科学管理应开展一场“心理革命”。一般管理理论的创始人法约尔对组织管理进行了系统地、独创的研究，称为“管理过程之父”。主要内容：管理活动包含5种职能：1计划（对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案）、2组织（为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构）、3指挥（有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术）、4协调（为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作）、5控制（保证各项工作按既定计划进行）。并且他给出了14条一般管理原则。管理组织理论：韦伯着重于组织理论的研究，提出了“行政组织理论”，也就是官僚制组织。主要内容（特点）：a.实现劳动分工，明确规定每个成员的权利和责任，并正式实施，使之合法化；b.各种公职后职位权力等级严密组织起来，形成指挥体系；c.根据正式考试成绩或在培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员；d.公职人员必须是专制的，并有固定收入保证；e.职务上的活动被认为私人事务以外的事情，公私有明确界限；f.工资人员必须严格遵守纪律，受规则和制度制约，且是毫无例外地适应于各种情况。三．激励理论激励理论：（1）公平理论：由J·斯达西·亚当斯提出。内容：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。评论：公平理论对于组织管理有较大的启示意义。领导者的管理行为必须遵循公正原则。报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。公平感对人们积极主动性的影响终究只是辅助性的，并没有决定性的作用。起决定性作用的，终究还是人们基本需求与信仰与其所能接触到的任务目标相统一的结果。（2）双因素理论：由赫茨伯格提出。内容：双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。1.保健因素是指造成员工不满的因素。如工作条件、人际关系、公司政策、监督管理等。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。2.激励因素是指能造成员工感到满意的因素。如，成功、认可、责任等。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”评论：赫兹伯格认为满意和生产率的提高由必然的联系,而实际上满意并不等于劳动生产率的提高,二者之间并不存在必然的联系；赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当,实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的,而是相互联系并可以相互转化的。1需求层次理论（马斯洛提出），内容：⑴生理的需要，是任何动物都有的需要，最基本的需要。⑵安全的需要，保护自己免受身体和情感伤害的需要。⑶社交的需要，包括友谊、爱情、归属及接纳的需要。⑷尊重的需要，分为内部尊重和外部尊重。⑸自我实现的需要，包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。其中生理的需要和安全的需要称为较低级的需要，而社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要称为较高级的需要。评价：积极方面1马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。2马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。3马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学，人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。消极方面1需要层次理论存在着人本主义局限性。2人的动机是行为的原因，而需要层次理论强调人的动机是由人的需求决定的。3需求归类有重叠倾向。4需要层次理论具有自我中心的倾向。5需要满足的标准和程度是模糊的。2双因素理论，又称“激励保健理论（赫茨伯格提出）内容：双因素理论中，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素。与激励因素有关的的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。评价：消极方面：1素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。2双因素理论调查研究缺乏可重复性。3被调查对象的代表性也不够。4双因素理论的谬误单纯地将激励因素与保健因素划分归类。积极方面：双因素理论尽管有以上的不足与谬误，但其理论还是很有一定积极意义的。同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如当我们年年过年前给员工发福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若我们某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。再比如当管理层将公司办得象家一样，照顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚度。所以说，双因素理论这两个论断在一定程度上还是有一定道理的。3公平理论（亚当斯提出）内容：认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。评价：公平理论在理解员工激励问题上十分有效，但也并不是说毫无缺陷，这一理论中还有一些问题不够明了。例如，员工怎样界定自己的付出与所得，他们又是怎样把付出与所得的各个因素进行累加和分配权重的，这些因素是否随时间而变化，个体如何选择参照对象。尽管存在诸多问题，但公平理论仍不失为一个颇具影响力且被众多研究证据所支持的理论，它为我们了解员工的激励问题提供了很多真知灼见。4期望理论（维克托·弗鲁姆提出）该理论认为：如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。包括期望，手段，效价。评价：优点1期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。2期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。缺点：1期望值与效价概念混淆。2缺乏对行为意志过程的考量。3适用范围具有局限性。4反对训练教育对员工积极主动性的基础作用。5三种需求理论（戴维-麦克莱兰）包括1成就需求（达到标准、追求卓越，获得成功的需求）2权利需求（想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求）3归属需要（建立友好和亲密人际关系的欲望）强化理论：人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。四．组织环境组织环境因素：是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。组织环境因素分类：（1）外部环境：a一般环境：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境b具体（竞争）环境（波特的五力模型）：现有竞争者、潜在进入者、替代品厂商、供应商、客户；（2）内部环境：组织文化、组织结构、人力资源、物力资源、信息资源。五．组织结构公司的管理：组织路线图的种类（1）职能部门化：根据职能来组合工作岗位（2）地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位（3）产品部门化：根据产品线来组合工作岗位（4）过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位（5）顾客部门化：根据顾客待定或独特的需求来组合工作岗位组织设计原则：统一指挥原则；分工协作原则；权责一致原则；集权与分权相结合原则；有效管理幅度原则；弹性结构原则；经济原则。管理者进行组织结构设计的决策过程：工作专业化（每一步骤由一个人独立去做）、部门化（按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调）、命令链、控制跨度（组织要设置多少层次，配备多少管理人员）、集权与分权、正规化。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面直线制组织结构的特点是：各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。职能制组织结构特点是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导直线职能制的特点：这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理