管理学第6章领导

第六章领导第一节领导与领导者一、领导的内涵1、领导和领导者领导：作为名词，即“领导者”。是一种社会角色。领导：作为动词，即“领导者”所从事的活动。它是一种管理职能。2、领导与管理（1）共性：协调活动，实现组织目标的过程。（2）区别:管理者的本质是被任命的，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导的本质就是被领导者的追随和服从，这取决予追随者的意愿。管理权与领导权的关系：管理权：主要指合法权力、强制权力和奖励权力。管理者的本质是被任命的，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导权：除了前面3种权力外，更侧重于后面2种权力(专家权力和感召权力)。领导的本质就是被领导者的追随和服从，这取决予追随者的意愿。3、领导的作用指挥、协调、沟通、激励4、领导者的素质(领导者特质理论）*20世纪50年代前的研究：某些人天生适合扮演领导者角色之人格特质或特征。*现代特质：领导是一个动态的过程，领导者的特质和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养加以造就。*合格的领导者应具备的素质：七十年代以后，各国的心理学家为了选拔和培养领导成员，又根据本国情况，陆续提出一些所谓合格领导者应该具备的特质条件。•美国管理学会的意见(20项)工作效率高；有主动进取精神；逻辑思维能力强，善于分析问题；有概括能力；有很强的判断能力；有自信心；能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人；善于用权；善于调动别人的积极性；善于利用谈心做工作；热心关心别人；能使别人积极而又乐观地工作；能实行集体领导；能自我克制；能自行做出决策；能客观地听取各方面的意见；对自己有正确评价，能以他人之长补已之短；勤俭；具有技术和管理的知识。二、领导方式的基本类型（一）专权型领导（二）民主型领导（三）放任型领导三、领导方式理论＊领导方式行为论（一）密执安大学的研究1、领导人的行为基本上有两种形式（1）以生产导向型的领导行为（2）以员工导向型领导行为2、总结：利克特认为，这两种领导方式是相互对立的；以员工为中心的领导要比以工作为中心的领导的效果更好。（二）俄亥俄州立大学的研究1、领导方式的关怀维度和定规维度关怀维度是指领导者信任和尊重下属的观念程度；定规维度是指领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。2、上述两者不是相互矛盾、相互排斥的，而应该把两者相互结合起来。（三）管理方格理论1、布莱克和莫顿提出的；2、五种代表性领导方式；3、评价领导方式情景论*（一）菲德勒权变理论1、这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。2、公式：S=f(L、F、E)即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。2、领导工作所面临的环境条件由三方面因素构成，即上下级关系、任务结构、职位权力三个因素。3、根据这三个因素，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为八种类型，三种状态。•依其对领导工作的有利程度分为三种环境：有利、不利和中等状态。有利和不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；反之领导者若处于中等环境中宜采用人际关系中心式的领导，这样匹配会取得较好的领导效能。（二）路径－目标理论1、由埃文斯于1968年首先提出，后由其同事豪斯扩充发展而成。2、该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，指导和支持以确保他们的目标和群体或组织的总体目标相一致。3、该理论认为，有四种领导方式可供领导者在不同情境下选择使用。(1)指令型方式(2)支持型方式(3)参与型方式(4)成熟型方式4、与菲德勒的领导方式学说不同的是，该理论认为领导者的灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。（三）领导生命周期理论1、科曼1966年首先提出，后经赫西和布兰查德加以发展形成的。2、他们提出了下属的成熟度这一概念，核心内容是领导风格必须与部属的成熟过程相匹配。3、领导生命周期理论的目的并不在于确定哪种领导方式最有效，但它可以帮助领导者了解自己下属工作成熟度后再选择适宜的领导方式。第二节激励一、激励概述（一）激励内涵1.本来是心理学的概念，就其本质来说，它是指某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？2.把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。所以，激励是指影响人们的内心需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动过程。•激励的含义可以从以下几个方面理解：1、激励有一定的被激励对象；2、激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的；3、是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的；4、这些行为如何能保持与延续；激励的作用：激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。3、需要、动机和行为激励的作用：激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。二、激励的需要理论（一）需要层次论1、这一理论是美国心理学家马斯洛提出的；2、马斯洛的需要层次有两个出发点一是人是有需要的动物，二是人的需要都有层次。人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的以及自我实现的五种。3、马斯洛需要层次理论的基本观点4、马斯洛的需要层次理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，揭示了人类心理发展的一种普遍特性。（二）双因素理论（也叫“保健－激励理论）1、是美国心理学赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。2、影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素多是与工作环境和条件相关，激励因素与工作性质相关。3、双因素理论的重要意义，在于它把传统的满意－不满意的观点进行了拆解，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。4、这种理论对企业管理的基本启示是：首先要注意保健因素，但更重要的是要利用激励因素。（三）成就需要激励因素1、由美国教授麦克兰提出的；2、人的生理需要满足以后的基本需要有三种：成就需要、依附需要、权力的需要。3、麦克利兰成就需要的内涵接近于马斯洛的自我实现，特别值得称道的是，他强调通过教育和培训可以造就出具有高度成就需要的人才。（四）x、y、z理论：在资本主义管理理论中，还有根据对人的行为看法不同划分的三种理论1、x-y理论。X理论的观点是：（1）人的天性是厌恶工作的，尽可能逃避工作（2）绝大多数人缺乏进取心，怕负责任，宁愿听众指挥，没有什么抱负，明哲保身，把个人安全看得高于一切（3）对多数人必须用强制、控制以至惩罚、胁迫的方法去驱使他们工作。把金钱作为促使人们工作的最主要手段。持有这种管理思想的管理者，必然要采用“命令与统一”、“权威与服从”的强制管理方式。y理论的观点是：（1）人并非生来就是懒惰的（2）人们愿意而且能够主动承担责任，愿意完成应当完成的组织目标（3）人们热衷于发挥自己的才能和创造性。麦格雷戈把y理论称为“人员管理工作的新理论”。按照这种管理理论提出的管理原则是目标和自制。对工人应该用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督。评价：x理论强调外因和客观因素，把人放在被动地位，认为只要管得严才会使工人们努力工作，遵守纪律；y理论强调内因和主观能动性，认为动机诱导和统一目标是管理的正确对策。2、超y理论（权变理论）x理论并非一无是处，y理论也不是普遍适用，应该针对不同的实际情况，选择或综合运用x理论和y理论，这就是“超y理论”。3、z理论：美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉.大内在研究了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的z理论。该理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。企业内部人际关系的亲密感情、荣辱与共等对企业的发展至关重要。三、激励的过程理论着重研究激励因素产生激励作用的过程；即从动机的产生到采取具体行动的心理过程。（一）公平理论1、美国心理学家亚当斯于1965年提出的，也称社会比较理论。2、这种理论的核心是讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响；QP/IP=QA/IAQP/IP=QH/IH3、公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。4、公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的。（二）期望理论1、弗鲁姆在20世纪60年代提出并形成；2、激励力是效价和期望值的乘积，即M＝VEM：激励力；V：目标效价；E：期望概率；3、该理论对激励的启示：(1)管理者不要泛泛地抓各种激励措施，而应当抓多数成员认为效价最大的激励措施。(2)设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。(3)适当控制期望概率与实际概率。（三）激励的强化理论（行为改造型理论）这种理论只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。1、美国心理学家斯金纳首先提出的；2、该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。3、根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化。4、管理者在进行强化时，不仅要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方式。(以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。四、激励技巧（一）激励是一个系统工程；（二）激励具有强烈的艺术性；（三）激励制度的建设1、薪酬制度2、员工持股制度3、福利制度4、培训制度5、员工参与管理制度6、员工职业生涯发展本章提要：1、激励是管理永恒的主题。2、激励的理论是丰富的，其中需要层次理论应重点掌握。3、激励实践是一件艺术性很强的工作。第三节沟通一、沟通的原理（一）沟通及其对管理的作用1、沟通的含义广义的观点：沟通就是信息的交流。一般的观点：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。2、沟通的作用（1）是科学决策的前提和基础（2）使组织成为一个整体的凝聚剂（3）是组织内成员之间，特别是领导者与被领导者之间建立良好关系的关键（4）是组织与外部之间建立联系的桥梁。（二）沟通的过程1、信息沟通开始于有了某种“思想”或想法的发送者；2、通过发送者和接送者都能理解的方式进行信息编码；3、选择恰当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的；4、译码是把信息回译成思想，使接收者能够理解；5、沟通经常受到“噪声”的干扰；6、反馈是必不可少的；7、有许多情境和组织因素也左右着信息沟通过程。（三）沟通的类别沟通的类别依划分的标准不同而不同：1、按照方法划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通；2、按照组织系统分：正式沟通、非正式沟通；3、按照方向：下行沟通、上行沟通、横向沟通；4、按照是否进行反馈分：单向沟通、双向沟通；二、沟通的障碍及其克服（一）有效沟通的障碍1、发送者方面的障碍（原发性障碍）（1）这类障碍一般是由于对信息含义理解不同、表达不够清楚、信息编码不当等造成的；（2）环境中可能出现的各种干扰；（3）心理障碍；2、接受者方面的障碍（1）接受者在接受信息过程中的态度、心理；（2）接受者的理解能力、自身的价值观、理念不同导致对信息的理解不准确；（3）接收信息的技术失误。3、组织的障碍组织地位的差异以及小团体的存在4、反馈过程中的障碍（1）反馈渠道的设置是否合理，能否有效运作；（2）反馈过程中还可能出现信息失真。（二）沟通的改善1、改进信息沟通的准则。哈罗德.孔茨提出了“七项准则”帮助克服沟通中的障碍。2、简化语言孔茨教授认为信息沟通是否有效，可用预期的效果来评价。为此他提出七项准则帮助克服沟通中的障碍，提高沟通的效果。•（1）信息发送者必须对他（她）想要传递的信息有清晰的想法。•（2）不能脱离实际制订信息沟通的计划。•（3）要考虑信息接收者的需要。•（4）信息沟通中的声音语调、措辞以及讲话内容与讲话方式之间的和谐一致等等都会影响信息接收者所作出的反应。•（5）信息只有为接收者所理解了，沟通才算是完整的。•（6）信息沟通的职能不只是传递信息而已，它还涉及到感情问题。有所理解。•（7）有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责。3、积极倾听；4、注意非语言提示；