4 供应链战略管理

4供应链绩效-赢得战略匹配•4.1供应链战略概述•4.2供应链战略与竞争战略的匹配•4.3供应链战略匹配范围的拓展4.1供应链战略概述•4.1.1供应链战略的概念•4.1.2供应链战略的特点•4.1.3供应链战略的内容•4.1.4供应链管理战略的关注点4.1.1供应链战略的概念•供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。•供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。•从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。4.1.2供应链战略的特点•供应链战略属于业务战略–整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略–需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持•包含传统管理中的–供应战略、经营战略、物流战略•强调–供应链中各职能战略的联系有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？4.1.3供应链战略的内容•1、优先指标–根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等•2、决策领域–采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策4.1.4供应链管理战略的关注点•供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。•关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。•供应链管理战略规划的内容：企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略一、定义企业的目的•企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。•定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略二、明确企业的战略性竞争任务•战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。•战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略三、形成公司的核心运作策略•企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。•核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略4.2供应链战略与竞争战略匹配•4.2.1企业竞争战略的有关理论•4.2.2获取战略匹配的意义•4.2.3如何获取战略匹配•4.2.4其他影响供应链战略匹配的因素4.2.1企业竞争战略的有关理论•1、总成本领先战略•2、差异化战略•3、集中战略4、三种竞争战略的比较及选择4.2.2战略匹配的含义•战略匹配:–竞争战略和供应链战略要有共同目标：竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力的一致性•公司的成功与否与下列因素紧密相连–竞争战略要和所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略–公司的不同职能部门必须恰当地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略–整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略•一个公司极有可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的战略匹配而失败。•案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。•第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。•第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。•哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？4.2.3如何获取战略匹配•1、理解顾客–必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。•2、理解供应链–供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。•3、获取战略匹配–如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。1、理解顾客•顾客需要的表现–每客户包装中所需产品的数量–顾客愿意忍受的反馈时间–所需产品的种类–要求的服务水平–产品的价格–预期的产品创新周期需求不确定性与潜在需求不确定性•需求不确定性：–需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的不确定性•潜在需求不确定性–是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰隐含需求不确定性与其他特性的相关性2-19产品特性低隐含不确定性高隐含不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季末降价率0%10%-25%供应能力对供应不确定性的影响2-20供应能力隐含需求不确定性将会……频繁停产增加不可预测和低产出率增加质量差增加有限的供应能力增加不灵活的供应能力增加改进的生产工艺增加潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发理解顾客和供应链不确定性•赢得竞争战略和供应链战略之间的匹配第一步是要理解顾客和供应链的不确定性。顾客不确定性和供应链不确定性可以结合起来并在隐含不确定性连续带中标出。2-222、理解供应链•供应链主要有两类功能–物理功能•能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点–市场中介功能•能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求•一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡2-24第二步:理解供应链•响应性的获得要付出成本•供应链效率是制造和向顾客交付产品的成本的倒数•改善响应性将导致成本增加或效率下降•赢得供应链匹配的第二步是要理解供应链能力，并将其类别在响应性线谱上标出。供应链的反应能力•对大幅度变动的需求量的反应•满足较短供货期的要求•提供多种产品•生产具有高度创新性的产品•满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱高效性一定高效性一定的灵活性灵活性钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货2-283、赢得战略匹配•这一步就是要确保供应链响应性的程度与隐含不确定性保持协调一致。•目标就是给面临高隐含不确定性的供应链设置高响应性，给那些面临低隐含不确定性的供应链设置高效率。•戴尔电脑•面条厂3、获取战略匹配•不确定性-反应能力曲线–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围面粉DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致2-30第三步：赢得战略匹配•价值链上的所有只能都必须支持竞争战略以获得战略匹配•两个极端：效率性供应链和响应性供应链供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应链的隐含不确定性程度供应商吸收了较少的隐含不确定性，必须有一定效率制造商吸收了大部分的隐含不确定性，响应性要非常强零售商吸收了最少的隐含不确定性，一定要非常有效率供应商吸收了最少的隐含不确定性，一定要非常有效率制造商吸收了较少的隐含不确定性，必须有一定效率零售商吸收了大部分的隐含不确定性，响应性要非常强SC1SC2获取战略匹配•戴尔的竞争战略锁定那些比较重视能在几天内收到个性化配置的计算机。计算机需求不确定性高，也存在某种供应不确定性。应选择高响应性的供应链。•面粉生产企业，隐含需求不确定性较低，供给也完全可以预测。应选择高效率的供应链。•宜家家具。目标客户是需要合理价位的时尚家居。该公司对家具款式数量加以限制，并以现货满足客户需求，满足了响应性。制造商设在低成本国家，专注于效率。2-33效率供应链与响应供应链的比较效率供应链响应供应链主要目标最低的成本快速响应产品设计战略最小生产成本模块化设计，通过延迟制造实现产品差异化定价战略边际收益较低边际利润率较高制造战略高（设备）利用率生产能力柔性高库存战略最小化库存拥有缓冲库存提前期战略缩短，但不以增加成本为代价积极缩短，即使付出成本代价供应商选择战略成本、质量速度、灵活性、质量运输战略低成本方式，更高的可靠性更多依赖于响应性方式两个关键点•没有一种供应链战略对任何竞争战略都是适用的•对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配4.2.4其他影响供应链战略匹配的因素•1、产品种类和顾客群数•2、产品生命周期•3、竞争性的变化1、多种产品和顾客群•单独建立每种产品和每个顾客群的供应链–每个客户群的规模都大到足以支撑一个单独的供应链–不能充分利用公司的不同产品中通常存在的规模经济优势•将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链：剪裁式供应链–某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。–如，一家工厂的所有产品可以在一条生产线上生产，但需要高响应性的产品可以用快速的方法运输–又如，Grainger公司把销售快的商品分散存储于离客户近的各个地点，而隐含需求不确定性较高的、周转比较慢的商品集中存储在离客户较远的地点。2、产品生命周期•随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。•公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。•制药公司案例进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确定性高，要求响应性强后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确定性较低，要求效率高3、竞争性随着时间变动•竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品•由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略•由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配4.3供应链战略匹配范围的扩展2-40拓展战略范围•战略匹配的范围–战略匹配的范围就是供应链中共同谋划一个共享的目标的集成战略的所有职能和层级–一个极端的例子:每个层级的每一职能都有一个独立的战略。–另一个极端：所有阶段的所有职能有一个联合的战略。•五个分类:–Intracompanyintraoperationscope：局部成本最小化–Intracompanyintrafunctionalscope：功能成本最小化–Intracompanyinterfunctionalscope：公司利润最大化–Intercompanyinterfunctionalscope：供应链剩余最大化–Flexibleinterfunctionalscope2-41DifferentScopesofStrategicFitAcrossaSupplyChain供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略IntracompanyIntraopera