职能部门绩效考核方案

第1页共7页第一部分总则一、目的：1、完善集团公司绩效管理体系，通过职能部门KPI考核的推行，提升员工的工作满意程度和工作成就感，实现个人能力的自我超越；2、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门KPI考核，推动职能部门战略落地。二、适用范围：1、本方案适用于集团各职能部门（详细列明职能部门名称）除副总裁级以上人员之外的各级管理人员，包括：部门总经理/总监、经理、主任、主管、助理、部门一般文职人员等。2、具体人员及岗位见附件1所示。三、考核原则：1、公平公开公正原则：绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正，关键目的是推动公司战略的整体效应；2、定量为主原则：考核评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性；3、循序渐进原则：职能部门考核通过考评过程的结果反馈，考评标准和考评方法的再检验，逐步健全完善；4、分级分层原则：从集团层面、部门层面、员工层面三个层面开展，集团层面直接影响部门层面，部门层面直接影响员工层面，层层相关，环环相扣。第二部分绩效考核主体采用定量考核与定性考核相结合的KPI考核模式，从集团层面指标、部门层面指标、个人层面指标三级指标对各职能部门进行区分考核，最终体现于单个员工的绩效奖励结果上。四、考核总奖励来源：部门年度KPI考核第2页共7页职能部门考核总奖励（以C表示）为：集团公司被考核职能部门人员2009年工资预算3个月工资，具体如下：★C＝2009年职能部门年度工资预算×0.25五、考核指标及标准：（一）考核指标总体组成及分配状况如下图所示，依据不同的考核层面，考核指标分成三级，每一级的考核结果既是该层面的考核结果，也是下一层面的奖励依据。考核层面考核指标（二）一级考核指标集团层面指标：定量指标——销售任务完成率，根据销售任务完成率，确定所有职能部门的绩效奖金总额一级分配，计算公式如下：★CF＝2009年职能部门年度工资预算×0.25×A销售任务完成率A奖励计算（以CF表示）部门关键业绩指标50％销售任务完成率个人KPI指标费用控制指标30％员工层面考核指标服务支持指标20％一级指标二级指标三级指标部部门门层层面面考考核核指指标标集集团团层层面面考考核核指指标标第3页共7页A＜70%CF1=070%≤ACF2=绩效奖金总额×0.25注：1、销售任务完成率：人力资源部根据财务提报的集团月度整体销售完成情况表，结合各项目提报的销售任务分解指标，计算出当月销售任务的完成率；（三）二级考核指标部门层面考核指标：定量指标与定性指标的结合，从不同的维度，来衡量各个自然部门的实际业绩。具体如下图所示：指标项目指标性质该类指标权重指标实现方式指标公式提报方式评分标准考核信息来源考核周期部门关键业绩指标定量指标50%根据已审批的部门战略，提取关键战略指标100×战略完成比例部门提报，经总裁办审批，交人力资源部执行满分为100分，按照完成比例确定分值总裁办季度费用控制指标定量指标30%对本部门几项关键费用的控制100×（1-费用超标比率）部门依据自身特点，提报几项需重点控制的费用，一般不少于4项，经总裁办审批，交人力资源部执行满分为100，采取减项方式，每超标1％，则相应减1分。财务部季度服务支持指标定性指标20%职能部门4R考核评分满分100分，按照实际得分换算总裁办现有的职能部门4R考核模式按照实际情况打分各专业公司+总裁办季度`绩效奖金二级分配情况如下：★部门考核得分＝部门关键业绩指标得分×50％+费用控制指标得分×30％+服务支持指标得分×20％★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（CF）×单个职能部门系数K÷职能部门总系数×部门考核得分÷100注：1、部门关键业绩指标：部门负责人根据本部门已审批通过的年度战略计划，节选最重要且最能体现部门价值的四项，分解成季度计划，并给予每项计划相应的权重，交总裁办审批；2、费用控制指标：部门负责人根据本部门全年费用预算情况，节选最重要且最急需控制的四项费用；3、服务支持指标：与集团公司的职能部门服务评分相挂钩，在服务评分得分的基第4页共7页础上，折算成百分制，进行考核；4、单个职能部门系数：依据各职能部门的人员工资占集团职能部门工资比例，系数如下所示：部门总系数系数K部门系数K（四）三级考核指标（由各职能部门自行设定）员工层面指标：定性指标——个人KPI指标，依据单个员工在整个部门的工资占比，确定各岗位奖励系数，称职位系数，通过各岗位员工的个人KPI考核得分，最终确定个人绩效奖金。部门最高负责人KPI考核指标体现于二级考核指标中，故不参与三级考核指标的考核，则：★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人得分系数注：1、个人职位系数如附件2所示2、个人得分系数：由各部门负责人根据各岗位的主要工作，制定各岗位KPI指标，满分100分，部门负责人依据员工实际表现，完成KPI考核打分，最后汇总得分结果，交人力资源部执行；个人KPI得分必须遵循以下强制分布规则：KPI得分得分等级分布比例得分系数90－100分优A20％100%80-90分良B40％50%60-80分中C30％25%第5页共7页60分以下差D10％0六、部门及个人奖金计算：（一）一级指标奖金：所有职能部门★一级绩效奖金（CF）＝2009年职能部门年度工资预算×0.25×A（二）二级指标奖金：单个职能部门★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（CF）×单个职能部门系数K÷职能部门总系数×部门考核得分÷100（三）三级指标奖金：个人奖金★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人得分系数第三部分附则七、处罚：◆虚报部门战略实际完成比例、欺瞒战略实际完成情况，公司将视为欺骗行为，该部门全体员工一律下降一级工资（基本工资的20%），为期3个月作为处罚，部门第一负责人扣罚工资总额的50%作为处罚，情节严重或造成公司整体战略实现者，公司将予以辞退解雇，且不计发任何经济补偿。◆如服务支持评分及员工个人KPI评分存在营私舞弊者，评分结果将视为无效，以公司总裁办及以上评分结果为准。八、考核数据提供：1、部门关键业绩KPI指标的提报：由各职能部门负责人提报2009年度部门关键业绩指标，并分成四个季度执行，交集团总裁办审批通过后，交人力资源部备案；提报表格如第6页共7页附件3所示2、费用控制指标提报：部门依据自身特点，提报四项需重点控制的费用，经总裁办审批通过后，交人力资源部备案，全年执行；提报表格如附件4所示3、集团公司销售完成情况及各部门费用实际情况提供：财务部门相关人员在每自然季度的次月10日前完成相关数据提报，经部门最高负责人签字确认后，交人力资源部执行；4、部门关键业绩指标完成情况数据提供：总裁办于每自然季度的次月10前完成并交人力资源部执行；5、服务评分表数据的提供：依据总裁办取得的月度职能部门4R考核评分表，进行季度汇总，后取平均分做为最终得分；部门服务支持评分表如附件5所示。6、员工个人KPI考核得分数据的提供：每自然季度的次月10日前，各职能部门负责人需将本部门员工个人KPI考核得分情况汇总表提交人力资源部执行，超过10日则不给于发放当季度奖金，推迟至下季度发放。提报表格如附件6所示九、奖金的发放及考核规则：1、考核以季度为周期进行考核并核算发放：奖励为正数时，与工资一起进行全额发放，奖励为0时，不发放半年奖金；2、一个季度内部门员工请事假累计6天（含）以上，奖励按上述方式计算发放一半，请事假累计10天（含）以上不发放半年奖励。3、所有奖金的发放：员工中途因个人原因中途离职时，离职将不给予奖励；第四季度奖励只对年终还在职的同事执行。4、中途新加入的同事在试用期间不执行考核。十、有以下行为者，公司将作解除劳动关系处理，不作任何结算：1）、行贿、受贿、不廉洁奉公；2）、泄露公司机密；3）、有意损害公司利益；4）、严重违反公司规定；5）、利用公司资源获取自己利益；6）、投资公司之外与公司同类型产品的行为。十一、优劣势分析及风险评估在绩效考评的结果上采用强制正态分布法第7页共7页优点：高绩效员工受到高的激励，同时有利于控制公司的总体薪酬成本；劣势：被员工认为硬性将员工分为三六九等，在执行层面上容易招到抵制风险预估及规避措施：风险1：员工在文化上不接受，强制分布法在外资企业中运用的比较多，但中国国情决定员工比较注重面子问题，考核结果可能会放大不公平感，激化上下级之间矛盾。规避措施：一二季度对集团公司职能部门的奖励进行执行及兑现，加快薪酬结构调整工作，加强考核的正面宣传，与被考核员工充分沟通。风险2：因个别部门考虑到人数较少，无法排序。规避措施：1、将强制正态分布法应用于集团公司，给予部门经理调整的权限。公司只控制优、良级，中级和差级的总数和优级的上限，对于员工在优良和中差级中的分布权限交给部门经理核人自己进行平衡。如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在良中差级中2、同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果由个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升。3、项目执行假定与约束：部门人员大于或等于10人，执行强制正态分布，部门人员小于10人，如考核结果趋于集中化时使用强制正态分布，强制分布权由各总经理级以上人员组成考评小组确定执行。十二、本方案的最终解释权归公司核心管理层所有。