第一章管理和管理学.

管理学基础陆会娥为什么要学习管理为什么要学习管理开始职业生涯后：两者必据其一管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。ManagementGuruPeterDrucker名言DothingsrightDorightthingsDothingsfast把正确的事做对DotheRightThingsbytheRightWay课程定位与教学理念培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。课程定位教学理念培养学生的创新精神培养学生的实践能力知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基本理论与方法。指导：你将学到实用的方法指导你的行为选择，使你本人和你所在的组织都受益，并将使你顺利通过管理学的考试。鼓励：鼓励你既成为思考者（思考成为更好的管理者），又成为行动者，并希望鼓励你不断学习。教学使命引例：管理的重要性某集团公司老总分别派了两个人去管理下属的一个电镀厂，任命一人为总经理，一人为副经理。后来发生了一些事，副经理说我是管生产的，生产上应该我说了算，而总经理却说，我负责全厂，我有权管理生产及销售情况，结果造成事情相互推萎，效益也上不去，销售款项更是无人问津。第一章管理与管理学《沁园春·堵车》新春佳节，千里大道，万里车流。望高速内外，车行如龟，司机烦躁，一步不动，总是堵车憋出尿。交通如此多焦，引无数大款乱发飙。惜奥迪A6，慢如蜗牛。奔驰宝马，无处发飙。一代天骄，兰博基尼，泪看电摩把速超。俱往矣，看脚踏二轮，边蹬边笑。第一节管理与管理职能一、管理的内涵及其重要作用（一）管理的内涵“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”西蒙H·A·Simon说：“管理就是决策”。孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制。法约尔H·Fayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。管理工作要通过综合运用组织的各种资源来实现组织的目标。管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。为有效地达到组织目标，不断进行的有意识、有组织的协调活动。是一个动态的协作过程掌握管理的六大要点管理是组织中的管理，管理的载体是组织；由担任主管工作的人或小组来完成；区分操作者与管理者；管理的根本任务是完成组织既定目标；管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）。管理的职能是计划、组织、领导和控制。管理的核心是人际关系。（二）管理的重要性1.促成组织有效分工和协作的需要2.促成组织资源有效配置的需要3.管理也是生产力二、管理的基本问题与宗旨（一）管理的基本问题管理活动开展必须同时具备两个必要条件：存在两个人以上分工协作方式进行的集体活动和共同的目标。组织是有目标集体活动存在的基本形式，开展活动组要管理者，还要有一定资源保证。组织——组织是管理的载体管理者——管理活动的主体资源——管理活动的对象或客体目标——组织活动取得的效率和效益（二）管理的宗旨最大限度的实现目标组织成员最大限度实现自我价值管理的二元宗旨不是相互独立的，而是相互制约、相互促进、相互作用的，既有可能形成良性循环也有可能形成恶性循环。学生讨论管理学的很多理论都是西方学者根据各国管理实践提出的，我们在学习时为什么不能全盘接收？通过学校的正规教育，能培养出合格的管理者吗？管理学学了就能用吗？对于这些问题的理解，涉及到管理的性质问题。重点问题三、管理的性质与职能之——管理的二重性自然属性：与生产力和社会化大生产相联系.社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：与生产关系和社会制度相联系.管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。管理的二重性生产力生产关系社会属性自然属性生产活动统一性自然社会管理的科学性和艺术性学生讨论一些成功的管理人员、企业家或职业经理人没有学过管理学或没有受过系统的管理教育，那为什么我们还要学习管理学呢？2004年复旦大学MBA班的学员让国内资深著名管理学教授下课，因为学员认为他讲授的内容不能解决他们工作中遇到的实际问题。你如何看待此问题？应该如何看待管理科学的教育？德鲁克：管理首先是一门艺术。科学性：有自己系统化的研究目标，独立的概念、理论和方法艺术性：技能和手艺；想象力和洞察力；沟通二、管理的性质之管理的科学性和艺术性管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性管理的科学性和艺术性管理的科学性——客观规律性，反对经验论管理的艺术性——实践性，反对模式论三、管理的性质与职能之——管理的职能一、基本职能：合理组织生产力维护发展生产关系具体职能计划Planning组织Organizing领导Leading控制Controlling职能内容计划(Planning)、组织(Organizing)、领导(Leading)、控制(Controlling)计划确定目标制定战略以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成组织目标领导51%组织24%控制10%计划15%领导36%组织33%控制13%计划18%领导22%组织36%控制14%计划28%基层管理者中层管理者高层管理者处于组织不同层次管理者每种职能的时间分布管理层次与每种职能的分布对于管理职能问题的理解，还需注意以下几点：第一，不同业务领域在管理职能内容上有所不同。第二，不同组织层次在管理职能重点上存在差别。第三，对管理职能的认识不断深化。一方面，人们对于管理四项基本职能所涵盖的内容和使用的方法加深了理解；另一方面，人们在此基础上又提出了新的管理职能，或者更准确地说，是对原有四项职能的某些方面进行强调，从中分离出新的职能，其中特别值得一提的是决策和创新这两个职能。第二节管理者的职责与素质内容提要在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？合格的管理者应具备怎样的素质？引导案例：升任公司总裁后的思考李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作10年的情景。李林在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知。可他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮助他，使他摆脱了困境，渐渐地能胜任工作。经过半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在内的三个装配单位的领导工作。引导案例：升任公司总裁后的思考在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强；而当他担任装配部经理后，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，李林发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司己安装了许多新装备，吸收了一些新的技术和工艺，他花了大量时间去修订，使之切合实际。李林发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，有很多讲究。他工作几年后，还学会了如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和完成上级交办的工作。引导案例：升任公司总裁后的思考当他担任装配经理6年后，正好公司负责规划工作的副总裁辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外5名竞争者较量后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如，他感到很难预测一年以后的产品需求情况，而从一个新的工厂开工，到一个新产品的投入生产，—般都需要在数年前做出准备。而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些工作他过去都不熟悉。李林在新岗位上逐渐感到，越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位的工作，并做出了成绩，以后又被提升为主管生产的副总裁，这一职位往往是由公司最资深的人来担任。到现在，李林又被提升为总裁。他知道，一个人担任公司的最高职位时，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任，今后所面临的会是怎样的情况?他不免为此担忧。一、管理者及其职责（一）管理者与操作者操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。谁是管理者？？一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”“不，我不画。”华特说。“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”“也不。我不做这些。”男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”（二）管理者的类型高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。1、高层管理者的具体任务建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。2、中层管理者的具体任务建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。3、基层管理者的具体任务建立工作关系，明确下属任务制定作业方法，落实岗位标准进行工作指导，加强巡视培训实施工作改善，不断创新发展4、操作者的具体任务接受上级指示：明确任务要求完成自身任务：履行岗位职责实现自我超越：不断提高发展（三）管理者的职责管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。问题思考：管理者要负哪些领导责任？管理者的领导责任对本部门主要职能的运作效果负责对下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；管理者常犯的错误不愿意承认（承担）错误不能启发工作人员（下属）只强调结果，不强调思想和过程在公司内部无形中形成对立（我们－他们）一视同仁的管理方式忘了公司的命脉－－公司利益二、管理者的角色角色：个体在特定的社会关系中的身份及由此而规定的行为规范和行为模式的总和明茨伯格提出的管理者角色人际角色：主管(代表组织）、领导人和联络管的角色信息角色：检测者、传播者和发言人的角色决策角色：开拓者、化解者、资源分配者和谈判者的角色德鲁克提出的管理者的角色管理一个组织：制定目标，进行组织工作求得最大利益，为社会服务和创造顾客管理管理者：确保下级的设想、意愿、努力朝着共同的目标前进，培养合作精神，培训下级，建立健全的组织结构管理工人